餐飲品牌頂層設計包含十二個方面的內容，這十二個方面的內容，可以用“道，術，勢”來劃分三大類:以上的內容大部分都會涉及到，小部分不會寫，全文破萬字，建議收藏轉發再看！無論是做生意，還是做品牌我們都要分析消費者的習性，消費者的喜好，消費者的認知，洞察消費者的核心需求。觀察消費者的行為路徑是怎么樣的，觀察消費者有哪些與我們預期不符的事情發生，觀察消費者是如何做決策的。觀察法往往比訪談，比調查問卷還要重要，因為無論是訪談，還是問卷，顧客都有可能作出不真實的回答。也就說說，顧客說是一回事，做又是一回事，但自然的行為路徑才能代表顧客的真實想法。我記得有個例子是，一個手機公司新產品上市做用戶投票哪一個顏色最喜歡。黃色，紅色，黑色，哪一個最喜歡，投票的結果是紅色的手機票數最高。最后，手機公司說感謝大家的參與，為了表示感謝，大家可以隨意拿走一部手機，最后黑色的手機被拿走的最多。這就是經典的說和做不是一回事的典型案例，嘴上說更喜歡紅色，行為上更喜歡黑色。當然，還有其他的行為數據也要考慮的，比如說消費者男的多，還是女的多，一個人來吃的多，還是多人消費的多等，但最核心的還是上面兩個。我們在給客戶做顧客需求與心智調研的，一定會現場觀察顧客的行為。我們有一個客戶，做的是一個小眾的產品，我們在現場觀察顧客的時候，有一個異常現象經常發生。就是有些顧客路過門店時，對著門頭看了很久，然后又到柜臺前看了菜單，也看了很久，最后還是走了。這樣的顧客行為是比較反常的，因為一般而言顧客的決策時間都是比較快的，為什么顧客看了門頭很久，看了菜單很久，最終還是沒有選擇進店消費，離開了呢？當時，我們發現這個問題的時候，不是靠瞎猜，而是直接把這些看了門頭很久，菜單看了很久的顧客，直接攔截下來問:為什么你看了這么久，還是沒有進店消費呢？一問才知道，原來顧客對這個小眾的產品本身不了解，整個門頭也沒有解釋清楚這個產品是什么，有什么不同，所以顧客看門頭的時候，要看比較久。然后顧客還是不清楚這是什么的時候，顧客就會到柜臺的菜單，詢問服務員這是什么，有什么特色，然后發現這個東西不是他感興趣的他就離開了。所以，這就是門頭在傳達信息的效率上出了問題，導致顧客的決策效率很低，也沒有解釋清楚這個產品特色，然后服務員還要重復的解釋這是什么，有什么特點。如果一個客戶要問這是什么，有什么特點，那么一百個顧客呢？一次次的解釋說明，就造成資源的浪費。所以，通關觀察法我們得知顧客在品類認知上出了問題，也只有知道了問題所在，我們才能針對性的給予解決。這兩個合在一起講，主要是因為需要注意的點都差不多。大家先想一下，假如你要做訪談，做個問卷調查，你們覺得最要注意的是什么？甚至還有商家把品牌slogan都交給顧客來判斷，你覺得這句廣告語如何呢？這樣的問卷形式其實并不能問出顧客真實的想法，因為這樣的訪談，這樣的問卷是讓顧客現在“商家”的角度去思考了，而不是作為“消費者”去思考的。也就是說，你不要讓顧客思考，一旦思考顧客就會變成決策者的角度來判斷。其實這也是讓顧客做選擇，因為顧客一個月來消費幾次，他自己未必能夠記得很清楚，他就會回想自己一共來吃幾次，這種回想往往不是很正確。這樣的問題就比較清楚了，對于顧客來講，上一次消費對于他來講，是比較清楚而且不用思考的，能夠順口而出，也是最真實。所以，訪談或者說問卷法調查，不要讓顧客做決策者，不要讓他們思考，而是要把他們過往的行為數據化。2，你上一次去吃火鍋是什么時候，去吃的哪一家品牌？也就是還是要從顧客過去行為判斷出顧客的認知與需求。什么是心智資源掃描，簡單講就是查看顧客腦子里對哪些東西產生什么聯想？聯想的強度有多大？聯想到的是好的還是不好的。有個案例是湖南湘潭的一個湘菜品牌，把湘潭水煮活魚作為主打爆品，為什么把這個產品作為爆品呢？因為這款菜品在湘潭有很大的心智資源，這里的所謂心智資源就是在湘潭人的認知中，水煮活魚能夠代表當地菜，是顧客首選的、必點的菜品。因為只有這樣的菜品才能夠調動顧客的心智。才能夠吸引顧客進店消費。但把這個水煮活魚作為品牌的主打爆品，面臨什么問題呢？就是這個心智資源只有湘潭本地人擁有，本地人才認。其他地區的消費者是沒有這個心智資源的。因為顧客對湘潭這個地方本身就沒有很強的認知，或者說外地人對湘潭不怎么知道，又不出名，那你湘潭的主打菜也就吸引不了顧客，也就難以開創顧客。因為外地人沒有湘潭水煮活魚的心智認知，那么這個品牌即使占據了“水煮活魚”的強關聯認知，也是難以走向全國品牌的。他應該代表湘菜走出去，因為湘菜在全國都有心智資源。可以走的一個方向就是把店開在長沙這個認知高地，然后在長沙建立品牌勢能，把水煮活魚打造成湘菜的代表菜，然后再以湘菜代表菜征戰全國。費大廚就是做的，聚焦辣椒炒肉，然后從衡陽走向長沙，然后在長沙做足品牌勢能，拿到長沙的必吃榜，成為辣椒炒肉第一品牌，再走向深圳，拿下深圳的市場，從而走向全國。廣東人具有煲湯好的心智資源，所以你要做湯的品牌就要在廣東立足；火鍋是發源于川渝，所以你要做火鍋品牌就要在川渝這個地區打造品牌；餃子是東北人在行，所以你要創建餃子品牌應該在東北拿下市場有人說，西貝的莜面對于大部分國人而言都是沒有認知的，為什么西貝能擴張全國，能夠做到匹敵海底撈的中餐巨鱷？是不是就可以認為你所說的做產品要“心智資源”其實是個偽命題？首先，一個西貝莜面村的成功能否說明做品牌做產品可以不顧消費者的心智呢？其實是很難的，因為你首先要了解西貝的成功源自什么，你才能清楚“莜面”不符合認知，為什么西貝卻成功了。一個品牌的成功可能做了100件事，但你不知道這100件事里，哪幾件導致了西貝的成功。所以，很多人看見西貝成功了，也想著把自己家鄉的特色產品做起來，推向全國去，這就是犯了主觀主義的錯誤。1，把店開小，從原來的1000多平縮小至200-300平，同時把100多道菜減少到33道菜2，西貝的三代店被稱為“廚房里的餐廳”，這是什么意思呢？就是西北的廚房是明處亮檔的，而且非常的變態，一眼望過去整個排面都是廚房。你在里面就餐，就好像被透明的廚房包圍了，這別說是在2013年，即使是現在，又有幾個餐廳可以把廚房做成這樣。3，西貝當時成功的借助了購物中心的渠道紅利，迅猛崛起，當時西貝放棄1000平以上的門店，轉入購物中心渠道，還沒有幾個品牌轉變的這么快。是因為上面幾個原因才導致了西貝的成功，也就是說西貝在當初是重構了消費者需求，滿足了消費者對“衛生干凈”的飲食需求，從而成功的。而不是因為“莜面”，這一點當初給西貝咨詢的里斯也有類似的說法。所以，西貝的成功除了這些，還跟他的產品，他的資源投入有關系，西貝在公關，廣告的費用不會低，所以你即使不知道莜面為何物，你也會選擇西貝，因為他像個大牌子。但“莜面”這個莜字，本身就是失敗的，為什么一定要用莜面這個詞呢？難道就不能想出一個更有記憶點更有認知性質的詞語嗎？其實，完全能做到。可口可樂原來的名字叫“蝌蚪啃蠟”，如果它不改名，有沒有可能做的這么大，當然也有可能了，但你得花費多少的金錢去投入呢？符合心智認知的事物，沒有說一定會成功，但肯定在成功的概率上更高。假如你有一個億投廣告，“蝌蚪啃蠟”當然也能比不做任何廣告的可口可樂更知名，但為什么要浪費這些錢呢？原來只需要1000萬就可以達到的效果，為什么要用十倍的成本去做呢？也就是因為西貝成功了，所以有人認為莜面成功了，而沒有心智認知的莜面成功了，那我做自己家長的特色產品品牌也一定能成功，這是一種想當然！今天講講戰略定位，戰略定位的角度可以從很多的方面，其中最常見的就是從競爭對手出發，從而確定自己的定位。今天我們用瑞幸咖啡來講解從競爭對手出發的戰略定位，也稱之為“重新定位”，所謂重新定位就是給競爭對手星巴克重新定位。星巴克的杯子是綠色的，瑞幸就用藍杯；星巴克倡導家庭、辦公室之外的“第三空間”，瑞幸就關注辦公室這個“第二空間”；星巴克在線下商務區開店，瑞幸就主打線上空間；星巴克營造的空間是個人對個人的商務會談，瑞幸就關注企業用戶的消費場景。瑞幸關注第二空間，選擇了張震做代言，并沒有選擇流量明星，瑞幸的解釋是符合辦公室文化講究品質的調性。面對強大的競爭對手，只有關聯定位是不夠的，更關鍵在于重新定位。關聯定位的重點，是不同于星巴克。重新定位的終點，是重新定位星巴克為傳統的、落伍的、舊時代的咖啡。瑞幸咖啡的操盤團隊非常擅長重新定位，在他們的上一個案例神州專車中，通過搶占“安全”心智，把滴滴出行重新定位為不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱點，這是模式本身的事實，也是認知中的事實。固有弱點常常是其優勢的反面，星巴克的固有弱點是什么？星巴克定位工作家庭之外的第三空間，全國開店3000多家，線下門店成本推高了咖啡成本，體量巨大轉型困難。第三空間是星巴克的優勢，也是優勢背后的弱點。表面上看瑞幸定位于第三空間之外的第二空間。事實上，瑞幸定位全場景線上咖啡，重新定位星巴克們為線下咖啡。線下意味著傳統、成本高，線上意味著新一代、年輕化、性價比。里斯在《21世紀的定位》里說，互聯網本身就是一個品類。在奧克斯直賣空調、瓜子直賣網的品牌操作上，也體現了這一點：互聯網本身就是一個品類。尤其是，瑞幸在線上空間的裂變式操作，幾乎成了教科書式的經典：掃碼免費得一杯，邀請朋友下載再免費一杯，送朋友一杯還能得到一杯。瑞幸簡直就是咖啡界的拼多多。重新定位的關鍵在于發現領先者的固有弱點。星巴克不可能放棄線下實體店，這就是瑞幸咖啡的機會，星巴克也不可能放棄連鎖經營，這就是“藍色瓶子”的機會。星巴克也不會放棄直接面對消費者的經營模式，這也是“綠山咖啡”的機會。上面提到了瑞幸咖啡對星巴克的重新定位，這里我們講餐飲中火鍋黑馬巴奴對海底撈的重新定位。海底撈的成功源于極致的服務主義。那如果你想在服務方面做的比它更好，那是不可能了的。因為海底撈已經占據了“服務”的心智認知，你就是再怎么努力也難以撼動其“心智位置”。所以，巴奴就直接對著海底撈干，你既然說服務好，那服務好固有弱勢是什么？所以，巴奴打出響亮的口號:服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是！其實，海底撈雖然是服務出名，但是海底撈的產品就很差嘛。不是的，如果你去看海底撈的經營數據，你會發現海底撈的食材成本高于營收的30%，這個數據很多大品牌都是做不到的。同樣的，巴奴以“產品主義”攻擊海底撈，那它的服務就會差嗎？也不見得，我在巴奴吃過幾次，其服務能力并不弱于海底撈。但是海底撈不會宣傳自己的產品好，巴奴也不會宣傳自己的服務好，這是他們的戰略定位決定的。那么，除了巴奴以“產品主義”作為攻擊海底撈的固有弱勢，海底撈還有哪些固有弱勢？還可以從哪里攻擊海底撈？其實，海底撈還有一個固有弱勢就是他并不代表川渝火鍋的品類認知，并沒有獲得川渝人民的心智資源。川渝是火鍋的發源地，如果一個火鍋品牌在川渝地區非常的火鍋，成為川渝火鍋的品類代表，那么，這樣的品牌在心智勢能上就能夠去抗衡海底撈。只可惜，沒有人能夠從這個戰略機會點上打造出一個品牌，重慶的周師兄有這個苗頭。從競爭對手出發的戰略定位，通過競爭對手完成自己的定位，也就是給競爭對手“重新定位”，這是定位常用的思維手段。巴奴根據海底撈的“服務主義”，確定了自己的“產品主義”，這個定位利用了海底撈在顧客心智中的定位，當巴奴給自己定位產品主義時，就是給海底撈扣上了“產品一般”的帽子。瑞幸對星巴克的重新定位也是一樣的道理，砍掉星巴克的“第三空間”的概念，只專注賣產品，宣傳了“好咖啡不用為空間買單”的概念。除了，通過競爭對手的給自己定位外，還有一個是從顧客的需求出發，通過洞察消費者需求，滿足消費者未被滿足的需求，通過產品創新，模式的創新為品牌做戰略定位。奈雪的茶創始人趙林說，他們做奈雪的茶其實是洞察到了消費者未被滿足的需求，從而創造新模式，搭建門店模型，創新茶飲產品，然后橫空出世，在短短四年間開出數百家門店，估值60億。趙林說，當初他們觀察到一個現象，那時候是2012年左右，他們觀察到消費者對國產茶飲低端的品牌形象很不滿，但是卻沒有一個品牌能夠滿足他們。具體的事例是，一對好閨蜜，一個喜歡喝咖啡，一個喜歡喝奶茶。這個時候呢，這兩個女孩都要去香格里拉大酒店開會，喝咖啡的女孩很自然的把咖啡帶進酒店里，而喝奶茶的女孩還有喝完就把奶茶扔掉了。不是的，原因是喝奶茶的女孩覺得奶茶是低端人群消費的東西，所以她覺得帶進豪華酒店里沒有面子，降低了自己的格調，所以奶茶還沒喝完，就趕緊扔了。為什么奶茶就不能賣的跟咖啡一樣貴？為什么奶茶的包裝都這么low？為什么喝奶茶的人就是感覺很沒面子？正式洞察到這個消費者的內在需求，趙林兩夫妻非常的興奮，他們覺得自己可能要搞出一件大事，所以他們一下子就拿下了深圳四個購物中心的大店鋪，他們對自己洞察到的消費者需求信心滿滿。這就是為什么奈雪的茶要開大店，而且還僅僅開在星巴克旁邊，為什么空間設計的很有明亮、時尚感，這就是借星巴克勢能提升自己。一切的目的就是讓顧客喝奶茶有面子，拿得出手，很有格調，代表新生活方式。所以，品牌的戰略定位首要考慮的是，有什么東西還沒有被顧客滿足的，消費者的潛在需求是什么？洞察消費者的需求很難，但一旦方向對了，帶給你的可能是一番新天地。戰略定位不僅可以從競爭對手的角度出發，也可以從消費者的角度出發，并且舉了奈雪的茶作為案例講解。奈雪的茶其實是把原本低端的奶茶搬進購物中心，就是提升產品品質，提升社交空間感，提升門店的價值感，從而打造茶飲的新模式。那么，除了升級品牌，其實還可以把產品降級。這個降級不是說產品有多差，而是根據顧客的消費能力，消費需求構建新的商業模式。比如說奈雪的茶，喜茶都在一線城市，開大店，進購物中心的時候。也有一個茶飲品牌避開一線城市，甚至只在南方開店，不去北方開店。這個茶飲品牌就是古茗，古茗專門在三四五線城市開店，一直沒有進入一線城市。古茗很早就布局四五線城市，古茗的奶茶品質不錯，價格設計都很符合四五線城市的消費能力，所以古茗的門店數也有數千家。這么多家門店，但你幾乎在一線城市就看不到古茗的影子。所以，中國市場非常大，甚至一二線城市和四五線城市根本就是兩個不同的消費市場。如果一個品牌在一線城市做的風生水起，你也可以把這個品類搬到四五線城市。當然了，在價格設計上肯定要有所調整。其實，這樣的品類也不少，不僅僅是奶茶，比如說肯德基麥當勞占領一線城市，華萊士就是去攻占四五線城市。你選擇一個小眾的品類，那你擴張的速度可能就會比較慢，擴張所能達到的高度可能就比較低。腸粉在南方比較有認知，甚至說只有在廣東認知比較強。所以，你做腸粉，想要做成一個全國知名的品牌，可能要十年二十年的市場教育，而且想要一年達到上百億的規模，可能性也比較小。火鍋就不一樣了，市場教育已經完成，認知全國都很高，所以你決定做火鍋還是做腸粉，就決定了你的發展速度以及規模大小。品類賽道的選擇，除了品類的性質。還要確定品類發展的階段，你要清楚現在這個品類處于什么階段，每個階段進入時，所采取的策略也是不一樣的。比如說，如果一個品類處于導入期，比如說腸粉，那么你就要搶占品類認知，做大做強。如果你進入的是火鍋品類，那么你就要橫向創新，比如像火鍋+場景的馬路邊邊，班花，也可以縱向挖掘，像毛肚火鍋，鴨血火鍋。所謂搶占心智，第一就是晚掃描消費者的心智資源，哪些是顧客消費者頭腦中高認知的概念，這個我在之前的戰略定位講過了，這里就不再重點闡述；這個是什么意思呢？就是當你掃描了消費者的心智后，就要以消費者心智認知為終點來配置資源。我舉一個例子來闡述，大家可能會明白一些。這個案例就是湘菜品牌費大廚。費大廚原來只是湖南衡陽的一個湘菜館，名字叫同新餐廳（如果我沒記錯的話）。當費大廚的創始人想要創建一個全國性的湘菜品牌時，他做了幾件事:1，根據消費者心智掃描，調研出了“辣椒炒肉”是湘人認知度比較高的產品，于是把“辣椒炒肉”作為戰略爆品2，為了走向全國，同新餐廳進攻長沙，在長沙開展進攻站，拿下長沙市場3，把費大廚的“辣椒炒肉”打造成長沙第一名，并通過舉辦“辣椒炒肉”的各種大型比賽，拿到金獎名次，都是為了抬高“辣椒炒肉”的價值感，認知度。所有這些行為都是建立在“以終為始”的思維上，因為費大廚的目標是全國性品牌，如果你想走出衡陽，走出長沙，走出湖南，就必須現在全國消費者的角度思考問題。消費者對一個湖南的湘菜品牌會產生什么關聯認知？消費者會對長沙的知名品牌信任度更高，如果你說你是衡陽做的最好的，這個品牌勢能是不夠的，因為大家心智中對衡陽的認知不高。所以，費大廚必須走出衡陽，在長沙建立品牌勢能，然后憑借著長沙“第一辣椒炒肉”的名頭，去開拓全國市場。如果你仔細觀察這個路徑，你會發現老鄉雞就是這樣做的，而且做的更極端；還有一個品牌也是相同的品牌打造路徑，這就是深圳的陳鵬鵬鵝肉飯店，它也是走這條路徑，陳鵬鵬從潮汕來到深圳，并且一樣通過各種形式的，比賽拿到各種關于鵝肉的大獎。再把陳鵬鵬打造成深圳網紅打卡品牌，在深圳站穩腳跟后，才能夠走向全國市場。那么，這樣的品牌打完路徑有什么不好的地方嗎？有什么弱勢嗎？明天給大家講講我的想法費大廚、陳鵬鵬、老鄉雞都是消占據某一個品類或者占據某一個品類的特性，最終占據消費者的心智。但是呢，這種品牌打造的方式其實是一種直男的思維，所謂直男思維的打造品牌的思路，就是“全國執行門店800家”“每月排隊3萬桌”“長沙辣椒炒肉第一名”“連續蟬聯深圳必吃榜3年”等等。如果你想要引發群體性的改變，你用理性的數據是很難得，那靠什么？靠的是情緒的力量，那些轉發量巨大的文章都是擊中人們心中的情緒，而不是用理性的思維告訴你世界是如何的。如果說費大廚，陳鵬鵬，老鄉雞可以成為全國性的品牌，是一種高級的、可復制的品牌打造方式；那么像海底撈，太二，喜茶這種的品牌打造方式，就是神級的、不可復制的品牌打造方式。他們從來不會通過“我們直營門店XX家”、“每月排隊XX人”、“大眾點評XX第一名”等這樣的以從眾行為的方式來降低顧客的決策風險。
他們更擅長用“情緒的力量”，用“講故事”的形式激發顧客的心理、精神力量來獲取消費者的芳心。海底撈和巴奴，巴奴就是一個鋼鐵直男，海底撈是一種讓你產生好奇心的神秘人物；雖然這些品牌都很成功，但巴奴，奈雪的茶，老鄉雞，費大廚，陳鵬鵬也不可能打造出現象級的餐飲品牌，引發潮流和跟風。餐飲品牌頂層設計中的“道”基本已經講完了，現在開始講“術”。門頭可以說是餐飲門店無聲的廣告位，但可以說90%以上的門頭都是不合格的。大多數餐飲品牌只有兩個元素，一個是品牌名，一個是品類名，甚至很多連品類名都沒有，只有一個品牌名。就是大家根本就不會知道你是賣什么的。你以為不會有老板這么傻，事實上有這樣內部思維的餐飲老板一大堆。以前巴奴的門頭可以說是非常優秀的門頭，尤其是他的品牌價值口號:“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是！”還有就是杜中兵“手捧著毛肚的照片”，既體現了logo的識別性，也突出了產品。當然，價值口號的提煉要根據你的競爭對手，企業擁有的資源，顧客的認知與需求來決定。門頭設計五要點，其中最重要的是價值口號的提煉，那么怎么提煉價值口號呢？主要圍繞三個原則。而價值是需要被顧客感知的，顧客無法感知的價值不能稱之為價值，那是無效價值。客戶價值的兩個重要因素：一是客戶對所獲取的價值的感知，二是客戶對所付出成本的感知。打算購買某種產品或服務的客戶會縱觀一遍他們的選擇，找出他們可能敢考慮購買的所有品牌和產品，建立一個可供選擇的集合。最后，客戶會購買他感覺提供最多的產品或者服務。價值是由顧客決定而不是由企業決定，是顧客可感知價值。因此，企業為客戶設計、創造、提供價值時應該從客戶導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。簡單點講，所謂的價值就是企業提供的產品能夠解決消費者的某一個需求，并且能夠說明為什么我們能夠比競爭對手更好的解決這個需求，形成與競品的顯著區隔。以上所有提煉出來的口號，都是深挖客戶產品的各個價值點，然后選擇一條符合企業戰略資源投入，又能夠讓消費者感知的到價值作為品牌的戰略口號。所謂符合認知就是說，我們提煉的品牌戰略口號要能夠符合消費者的心智認知，如果與消費者的認知相違逆，或者認知不強，那就不行。比如說，“小火慢熬三小時”是符合高感知價值認知，消費者心智中存在著“小火”“慢熬三小時”的代表著“好的”意思，認為牛油火鍋的鍋底會更香，進而形成強勢的購買理由，提高消費者購買的決策效率。但是如果你說“小火慢熬三十小時”，這就不符合消費者的認知了，消費者會認為“三十小時？這湯早就熬酸啦！”導致消費者對品牌價值的質疑，也就難以形成價值認知。前因后果是什么意思呢？這算是一個技巧，并不是必須的，而且是以產品為主的價值提煉的技巧。大家發現規律了沒，所以的戰略口號，都是采用“原因+結果”組成的，前面要證明為什么你的品牌（產品）更好的解決消費者的問題，后面是結果，好在哪里。“小火慢熬三小時”這是原因，“牛油火鍋就是香”這是結果。“不加一滴水，原汁生滾”這是原因，“才是真的鮮”是結果。很多餐飲老板都很有情懷，起的品牌名各種稀奇古怪，一些很大牌的餐飲品牌也未能免俗。這個名字，當你看到的時候，你覺得這個是做什么的？餐飲？化妝品？工藝品？俏江南是做餐飲的，那么問題又來了。俏江南是做什么餐飲的？你的第一直覺肯定是江南菜啊，或者江浙菜啊。不好意思，你猜錯了，俏江南是做川菜的！納尼，俏江南是做川菜的？？？你肯定一臉懵逼吧！然后，俏江南為了讓大家知道是川菜的，設計的logo是川劇臉譜的形象，這下更懵逼了？這是川劇的形象，這難道不是京劇臉譜嗎？俏江南的名字，logo充分暴露了其嚴重的內部思維，從來不站在消費者的角度思考問題。1，能夠反應品牌感覺，就是說一聽名字就像一個品牌，按照這個準備，叫個鴨子，沒想稻，很久以前都不是好名字，一聽感覺不出是個品牌2，能夠有品類反饋，就是說一聽這個名字，你就能知道是做什么的，比如說百果園，喜茶，奈雪的茶，一聽就知道是賣什么的，你像很遠以前這個品牌名，你就不知道是賣什么的，你不會知道他是賣燒烤的。舉一個反例啊，剛才就有個開奶茶店的老板找到我，他的奶茶店名字叫《甜蜜轉身》，這個名字不知道怎么想出來的，明顯優勢一個搞情懷的女生不知奶茶行業的深淺，貿然就入。我一看到這個名字，我就知道這個奶茶店很難做起來，想要把這個店盤活，第一個要改的就是品牌名！logo的設計可以參考定位理論的視覺錘以及華與華的超級符號。我重點講講華與華超級符號在餐飲中的運用。超級符號理論很有實操性，在餐飲中有很多品牌是華與華設計的logo，比如說海底撈，西貝，老娘舅，華萊士，三品王，蜜雪冰城等。這其中比較出色的有兩個，一個是海底撈，一個是西貝。因為這兩個logo的設計都是匹配了品牌的戰略，或者說解決了品牌發展中實際存在的問題。比如說華與華給海底撈設計的logo，是一個“hi”字型，并且是一個中國小辣椒的形狀。因為海底撈要走向國外，所以logo必須能夠讓全球的消費者具備識別性，以前的logo是看不懂的，不僅外國人看不懂，就是中國人也看不懂。海底撈的“hi”是一個世界性的超級符號，全球人都知道這個符號的含義，而“hi”中的“i”又是一個“辣椒”的符號，既符合中國風，有體現了火鍋的屬性。華與華給西貝設計的logo，這要是解決西貝品牌傳播的問題。西貝莜面村中的“莜”字，是一個生僻字，沒幾個人認識，傳播上就出現問題，不利于品牌的打造。華與華利用了“I LOVE U”這個超級符號解決了這個問題，變成了“ILOVE() 莜”，一下子就把品牌傳播的問題解決了，瞬間就變成了時尚的、大牌的、特色的餐飲品牌。這兩個都是很好的logo設計的經典范例。但是華與華也有做的很差的案例。比如說華與華給三品王的logo，就是一個“碗里裝一個三字”，給老娘舅的logo設計就是“一個碗里裝個舅字”，這就是很差勁的logo設計，也可以說是超級符號的固有弱勢。華與華的理論解釋超級符號為文化原力。實際上就是把公共符號符號化為己用，把具有文化沉淀的符號嫁接、化為品牌的私有符號。那這有什么不好地方呢？那就是同一個品類，只能化用一個公共符號，畢竟公共符號是有限的，你用了，其他的品牌就沒得用了。比如說三品王用這個“碗+三”logo，那你用“碗+舅”的logo不就是混用了嗎？或者說三品王代表粉類的logo，那其他的粉類的logo是不是就沒有更好的logo可用了？這就是超級符號的弱勢，用一個少一個。最后要說的是logo的設計根本原則就是解決品牌中實際存在的問題，每個品牌發展過程中都面臨不同的問題，logo的設計也不是一層不變的，所謂的“一戰而定、100年的創意”，有點扯淡。最后總結一下，餐飲品牌的頂層設計，從消費者需求出發、以競爭對手為參照、落地在門店的視覺呈現上，這是一個系統系、連貫性、協同性的工程，想要憑借某一個點破局是不可能的。紅海競爭下，餐飲品牌如何逆勢增長3倍以上 | 真實案例吾老濕：價值再造，讓一家串串香火鍋起死回生 | 真實案例吾老濕：火鍋店不做任何活動促銷，營業額卻增長50%以上 |真實案例吾老濕：品牌價值重構，讓這家火鍋店營業額提升71%！我們專注消費者行為設計為研究，提供專業的品牌定位、產品價值梳理、引流的策劃，文案撰寫，歡迎來找我們做策劃。
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