核 心 看 點
華為主要是因為創始人任正非的文章具有非常強烈的毛氏風格,我是毛主席的粉絲,因此就對華為多關注了一分。
然后沒想到的是,華為的整個公司的組織管理其實融合了毛主席的思想。
《以奮斗者為本》這本書講述了華為是如何詮釋以及落實“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”的真正內涵。
我把這本書中關于價值創造、價值評價、價值分配中具有啟發性的文字帶給大家,希望也能給你們帶來啟發。如果你對華為感興趣歡迎與我探討、如果你對華為的整個組織管理有研究,更歡迎與你的交流。
華為的核心價值觀適合于每一個企業。
2.以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬,以短期貢獻定獎勵。3.一定要強調每個人對資本的貢獻價值,在這個價值下,每增加一個人,就要增加一部分增值價值。4.辦企業一定要使客戶滿意,這是生存基礎;也要使股東滿意,這是投資的目的;同時,也要使貢獻者滿意,我們絕不讓雷鋒吃虧,這是持續發展的動力。5.在公司持續經營的條件下,價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現6.企業能否活下去,取決于自己,而不是別人,活不下去,也不是因為別人不讓活,而是自己沒法活。7.失敗這一天是一定會到來的,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。8.我們將按照我們的事業可持續成長的要求,設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標,而不是單純追求利潤的最大化。10.我們是商業集團,只求商業集團的社會責任和利益,不要又是商人又要千古流芳,這才是一個公司的災難。12.華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標,也不以其利益相關者(員工、政府、供應商…)利益最大化為原則,而堅持以客戶利益為核心的價值觀,驅動員工努力奮斗。13.勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值。14.不能以一般的勞動創造價值的意義來理解,而要特別突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。15.比起身體上的艱苦奮斗,思想上的艱苦奮斗更不被人理解,然而也有更大的價值。16.什么叫奮斗,為客戶創造價值的任何微小活動,以及在勞動的準備過程中,為充實提高自己而做的努力,均叫奮斗。17.知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配超過了資本,資本只有依附于知識,才能保值和增值。18.我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。19.企業家精神就是追求機會,而不顧手中現有的資源。20.思想領袖更多地是在價值分配、全球戰略格局上去思考,發揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法,而是要上升到管理哲學層面;戰略領袖要規劃未來的戰略格局;商業領袖要集中在淮海戰役、遼沈戰役的成功上來考慮;高端專業就是做系統性的規劃。21.外延的擴張取決于坐實內涵,機會的捕捉取決于事先準備。22.華為文化的特征就是服務文化,因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的,不僅僅是指售后服務,從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級,員工的思想意識、家庭生活……因此,我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。23.思想權和文化權是企業最大的管理權,思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本,雷鋒不吃虧。立項也是假設,立項后我們用實踐去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。24.企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化,領導者最重要的才能就是影響文化的能力。25.資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦…精神是可以轉化為物質的,物質文明有利于鞏固精神文明。26.以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,這是我們二十多年悟出來的道理,是華為文化的真實體現。27.氛圍也是一種寶貴的管理資源,只有氛圍普及到大多數人,才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。28.企業就是要發展一批狼,狼有三大特性,一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。29.我們一方面要不斷地激活組織,始終保持它的活力,不使它退化和沉淀;另一方面,我們始終要保持對組織的約束和控制,不能擊垮它,在激勵中約束,在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡。30.任何先進的技術、產品和解決方案,只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值。要在深刻理解客戶需求的前提下,對產品和解決方案進行創新,我們的產品和解決方案才會有持續競爭力。31.一個以客戶需求為中心,來做產品;一個以技術為中心,來做未來架構性的平臺。32.完成了這三個依賴,我們就從必然王國走向了自由王國。33.擺脫三個依賴,走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺,使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。
我們要以提高客戶滿意度為目標,建立以責任結果為導向的價值評價系,而不再以能力為導向。
2.我們推行能力主義是不是有問題?是不是還要將責任與服務作為價值評價依據?你有能力,但沒有完成責任,沒有達到服務要求,我們就不能給予你肯定,給予你高待遇。3.在價值評價上有問題,老是在技術上給予肯定,而不在管理上給予肯定。4.評價一個人,提拔一個人,不能僅僅看素質這個軟標準,還要客觀地看績效和結果。德德評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系。績效和結果是實實在在的,是客觀的。所有的高層干部,都是有職責和結果要求的,在有結果的情況下,再看你怎么做的,關鍵行為中是否表現出你有高素質。5.我認為關鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核,但不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。對一個人的考核要多次、多環考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人,哪來的關鍵事件。6.我們的待遇體系強調貢獻,以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。7.只有最終對客戶產生貢獻才是真正的績效。要消除對客戶沒有貢獻的多余行為,清退制造不能對客戶產生貢獻的假動作的人員。9.工作績效的考評側重在績效的改進上,宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上,宜粗不宜細。10.當前就主要抓兩項,一個是辦公費用,另一個是差旅費。抓降低費用,不是簡單化一刀切,而是要重點抓辦公費和差旅費的合理性、有效性。11 .一定要打倒繁瑣的打倒打倒人力資源考核,…而有些主管管的人不多,還叫這些人每天填工作日志,就有些高成本了。我覺得,如果為了填這表格,就是走形式主義,是浪費人力。考核的目的,是為了促進業務成功,為考核而考核不值得。12.基層員工強調做實,強調做實的價值評價,使得做實的人有合適的實實待遇和地位。如果過分強調中、高級干部層面的“狼”性,會導致整體做實不夠實實,基層輕浮;而過分強調基層面的價值體系,會導致公司沉淀,死氣沉沉。對大多數問題,我們要尋求對立統一的合適的度,但在這個問題上要截然分開。13.一專多能對博士、碩士我們是提倡的,但對低學歷的基層員工我們鼓勵他們干一行,愛一行,專一行而成為專家。14.社會上往往是向成功傾斜,而不是向目標傾斜,這是我們管理中的一個錯誤……我們由于年輕,沒有經驗,我們有相當多的產品被槍斃掉了,就是研制完了以后不能投產。斃掉以后,科研人員照升官,照升工資,照升獎金。因為這跟他沒有關系,這是領導決定的事情,決定高是領導定的,決定不干也是領導定的,科研人員付出了努力,得到了待遇就應該到這個水平,這就形成我們內部一個良好的動力機制。15.強調自己沒有責任,或者把責任界面劃得很清晰。我認為他們沒有站在公司的角度考慮,公司的目的是解決問題,而不是分清責任。16.去年年底研究一個貸款回收現金流管理的文件,說內部要分清責任,每個項目去評審,誰承擔多少背多少,在EMT會議上,我堅決反對這種做法。如果我們內部要討論責任,帶來的結果就是內戰內行,外戰外行,我們所有的矛盾都會變成解決部門之間的內戰。17.考核要關注銷售收入、利潤、現金流,三足鼎立,支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂,單純的追求利潤會透支未來,不考核現金流將導致只有賬面利潤。18.我們現在制定的KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹,不能各部門孤立地建立KPI指標。各個部門與產品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關系。在總目標引導下的管理和服務目標分解,才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪,不能沿江七省各搞各的一樣。19.人人都會說有貢獻,就是你的貢獻有沒有產生什么增值?現在我們很多人設計崗位,都說不清這個崗位的貢獻是什么,這個崗位的增值是什么。20.員工只要勝任崗位要求,貢獻大于成本,原則上就可以使用。21.消除臃腫的各級支撐組織,大力精簡支撐人員,這里面可以挖掘出很大的人均效益提升。1.公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力、不奮斗,不管他們多有才能,也只能請他離開公司。2.社會要富裕,它必須要有火車頭拉著跑。火車頭拉的時候,就要有動力,這個動力就是差異。3.我只抓前頭那批人,后面的我根本不管。只要前頭這批人是沖鋒的基礎對他們的激勵到位了,剩下的人就前仆后繼跟上,我們就會越打越強。4.我們不能強調敗軍中也有優秀分子的說法,否則就有人不全力以赴為成功努力。5.我們已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個:一是奮斗,二是貢獻。6.我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言,就表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入,只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他,不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上,堵住了從最高層到執行層的個人謀私利,通過關聯交易的孔掏空集體利益的行為。7.一個人再沒本事也可以活60歲,但企業如果沒有能力,可能連6天也活不下去。8.我們的干部不是終生制,高級干部也要能上能下。在任期屆滿,干部要通過自己的述職報告,以及下一階段的任職申請,接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。一個人說,我很努力,工作也做得不錯,思想品德也好,為什么我不能繼續任職?因為標準是與時俱進的,已經有許多比你進步快的人,為了公司的生存發展,你不一定能保持職務。大家要學學刻舟求劍的故事,不可能按過去的標準,找當官的感覺。長江一浪推一浪,沒有新陳代謝就沒有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。9.要把風險意識逐步傳遞到每個員工,讓員工都認識到形式不會一直好,思想上有長期準備。要堅定不移地執行末位淘汰制和不合格干部清理政策,讓員工從心理上對此適應和習慣。我們專注消費者行為設計為研究,所有項目敢于:基礎服務費+效果提成的收費模式,提供專業的品牌定位、產品價值梳理、引流的策劃,文案撰寫,歡迎來找我們做策劃。吾老濕:價值再造,讓一家串串香火鍋起死回生 | 真實案例吾老濕:火鍋店不做任何活動促銷,營業額卻增長50%以上 | 真實案例吾老濕:營銷中的“漏斗模型”,讓打造品牌有章可循(深度好文)吾老濕:如何提煉品牌的戰略口號?必須滿足這8個要素!
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