餐飲“外行如何管理內行”

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定位 | 策劃 | 方案 | 落地 | 引爆|

電視連續劇《天下第一樓》中，老掌柜的兩個兒子，一個喜歡京戲，一個迷戀武術，對家中的生意是不管不問，即使在老掌柜病重的時候也是一樣。用大兒子的話講：“我天生就不是做生意的材料，我就不愿意伺候那些鴨子。”用二兒子的話講：“我看見算盤珠子就頭痛”。實在沒有辦法的情況下，老掌柜把福聚德交給了外姓人——精明能干的盧孟實。老掌柜死后，福聚德在盧孟實的精心管理下，生意日漸紅火。鼎盛時期，兩個兒子在二柜王子西的挑唆下，趕走了盧孟實，想自己經營管理福聚德……

有人說，福聚德無論是讓盧孟實管理也好，還是他們自己經營也罷，對于唐家二位少爺來講，其結果都是一樣的。因為他們一是不上心，二是不懂企業經營管理，外行是領導不了內行的。現實生活中，很多酒店老板甚至大型餐飲集團的老總都不是廚師出身，也不是一開始就做餐飲管理，他們作為一個外行是怎樣帶領一幫內行師傅把酒店經營得紅紅火火的？

王總這樣說：陳老師我是一個名副其實的“外行老板”，以前是做建筑的，對餐飲行業一點兒不熟，看著挺賺錢就開了家酒店。但我一點兒沒有因為是外行影響酒店生意，反而越來越好。要說經驗，就是我把酒店的員工看作一串葡萄，我就是最上面的那個葡萄梗，我所要做的工作就是緊緊抓住最接近梗部的那幾根莖，這樣整串葡萄就能提起來了。比如，酒店主要分前廳、廚房、采購、財務、企劃等五個部門，我就管好這幾個部門的負責人，并且落實個人責任制，任何部門出現任何問題我都找相關部門負責人。在招聘或選拔部門負責人時，我還很注意找“行家”來彌補我是外行的不足，比如招聘前廳經理，我要求必須做前廳經理職位三年以上；招聘財務經理，必須是學財務出身、有相關工作經驗的。外行老板要做 “葡萄梗”

有時候，有些問題我確實也不知道怎么解決，所以我規定，任何部門出現任何問題，在向我匯報之前必須自己拿出一個解決辦法，然后再和我商量。當然這樣做也有風險，萬一你用的這個人不可靠、出個“點子”騙你也沒辦法，這就要看你是不是有一雙“火眼”。對待這個問題，我的“法寶”就是：仔細聽他的“弦外之音”，拋開這個問題本身去想，“如果不按照他提供的辦法做，他是不是會有什么利益損失？”這個方法對解決你不被內行員工“玩轉”很有效。

在管理中我最大的法寶就是“在回答內行提出的問題時，不要在茫然無知的情況下匆忙下結論。不管他們說得有多正確，你心里多贊成，也先要告訴他：讓我考慮一下再做決定。”接下來，我會召集幾位重要部門的負責人讓他們討論這個問題，最后讓每個人提出一個解決辦法。在這個過程中，各部門負責人往往會有激烈的爭論，因為碰到一個問題，每個部門的負責人第一反應就是：這個問題對自己所負責的部門有利有弊？他們會結合部門利益來考慮問題、提出建議。對他們的爭論，我只認真聽，一般不輕易發話，因為這個時候你會更清楚這個問題的利弊在哪里。

我手下的 “重要兵將”也不全是內行。在管理層，除了廚師長一人是內行，其他人都是外行。比如我的副總經理，剛來的時候既不是廚師出身，也不是學餐飲管理的，他當時就是一個大學剛畢業的小伙子；前廳經理是學經濟的，來之前從來沒接觸過餐飲；采購部經理以前是學計算機的；他們都不是什么內行，但管理工作卻做得相當出色。

我覺得，外行能否管得了內行并不是問題，問題在于“你酒店的管理層是否有管理素質、作為老板你能否培養出有效執行你的命令的人才”。所有進我酒店工作的人員我一概不會問他的專業和以前是做什么的，我只看這個人的言談舉止和整體感覺；不管是應聘什么職位、什么工作，所有人必須從端盤子、傳菜、拖地板做起，熟悉每個崗位的工作，然后通過各項考核選拔出管理人員。在選拔過程中，往往那些“外行人”會做得更好，而那些“內行人”卻表現得不盡如人意。為什么呢？“外行人”沒有任何框架束縛、沒有固有的心理定式，他們考慮問題更從顧客角度、從整個酒店角度出發，而那些對方方面面都熟悉透了的“內行”會更多地計算“成本”、“毛利”，產生畏手畏腳的心理。酒店發展，需要這些敢想敢干的創新型人才，當然也需要斤斤計較“成本”的人，所以，有一類人的工作是“想”，有一類人的工作是“做”；前者去“管理”，后者去“執行”。

在日本，中國餐館非常多，生意很好、規模做得很大，連鎖店很多。但其中許多老板原先并不是廚師出身，也沒有餐飲業的經歷，完全是外行，但他們的經營能力反而超過內行，生意越做越好，規模也越做越大。為什么呢？我覺得，在企業的創業階段，創始人往往是精通本行業、本專業的內行人，他們可以游刃有余地把企業推向輝煌。但是，隨著企業規模不斷擴張，面臨的問題日趨繁雜，這個時候，“領軍人”對本行業的熟悉程度已經不再是影響企業成敗的直接因素。

這些外行老板，一方面很勤奮地學習、努力了解行業知識，另一方面他會不惜重金聘請最好的廚師和經理人。我認識的一位在日本的中餐館老板就非常勤奮：他不會做菜，但如果一道菜里少了一種原料，他能準確無誤地辨別出；他不會下廚，但能詳細說出自己店里每道菜的菜譜和制作程序。對待他認為有能力的廚師，他會不惜重金聘請過來，還聘請最好的職業經理人打理酒店。遇到不理解的問題，他從來不避諱自己是外行，非刨根究底不可。記得一天晚上，他和一位廚師在一道菜的做法上產生了分歧，他就和廚師一起在廚房里邊研究邊試制，直到第十一次菜出來的時候，他才滿意，這時候已經凌晨四點了。平時營業時間，這位老板幾乎沒有坐辦公室的時候，不在餐廳，就在廚房。這樣，盡管他是外行，但在細節上比內行還懂，沒有一個員工敢“不把他放在眼里”。

做老板，最大的成功就是“讓員工覺得自己也是老板”

管理中，我最大的成功就是讓我的員工把酒店當作自己的店、覺得自己就是老板。辦法就是我的幾個重要部門如前廳、后廚、營銷的負責人在酒店都有“利潤提成”。當時招聘的時候，我就規定進酒店的部門負責人在完成一定營業額的情況下，可以參與酒店利潤提成。比如，我給廚師長每月定的營業額為150萬元，超過部分可以按6%提成；前廳經理和廚師長配合完成160萬元的營業額（因為前廳和廚房銷售是緊密聯系在一起的，很難分清楚，160萬的營業額包括廚師長150萬的任務，合起來算目的是強調他們的合作），超過160萬，前廳經理可以拿超過部分利潤4%的提成；營銷經理如果開展營銷活動使月營業額超過平均營業額，超過部分根據營銷活動的有效程度提成。

這樣，盡管在餐飲行業我是外行，但是我用“利潤提成”的形式把內行人聚集在一起，把他們的收入和整個酒店的收入掛鉤，酒店每分利潤都有自己的一份，這樣，很多問題就讓他們在部門內部解決了，在部門內部，每個負責人就是“半個老板”。

我的一位很有錢的朋友開了家檔次很高的酒店，他是做別的行業發財的，對餐飲并不熟。他擔心一幫內行手下會聯合起來給他“捉迷藏”，于是就在各個部門的要害位置都安置了自己的人。結果，他這些“自己人”對餐飲也是外行，問題出了一大堆，最基層的員工也因為“外行領導不懂實際情況、瞎指揮”紛紛跳槽。酒店開業半年就維持不下去了。

后來這位老板意識到了“外行管內行”正是酒店危機的原因，他決定從根本上改革，實行股份制。他撤掉了所有領導崗位上的“自己人”，然后在社會上招聘了副總經理、前廳經理、廚師長，并且讓他們以管理技術和出一部分資金入股，最后按利潤分成。這樣，酒店的老板就不是他一個外行人了，而是請了餐飲內行營銷專家給他進行了策劃，酒店馬上有了活力。三個月，酒店生意就扭虧為盈。

在江西一家小面館，之前的營業額大概在平均六千的樣子，但是那時候她們感覺非常非常的累了，一百平方的小店真的非常拼，才能到六千。后來引爆客流，留客鎖客營銷策劃方案調整后，營業額到了八千至一萬，而且比較輕松，最主要是能保證她們店的招牌菜的出品，從各方面來說都是非常好的。

有一個粉絲來找我之前，他的店還沒有過盈虧平衡線，經過上我們的營銷策劃，又經過我一對一的指導后，兩個月后，從原先月營業額15萬/月，跳轉到月營業額達到30萬，一旦過了盈虧平衡線，所以的增長都是相當于凈利潤，因為固定投入都是差不過，他們覺得收獲非常非常大。

這么多年來，我也接了不少客戶，幫他們實現了一定的盈利的增長，或者實現了一定的價值。

老師，我家沒考慮好，先我在商量下，我說可以。

等你商量好，只能在往后邊排，老師的時間非常緊湊，營銷是不能等的，馬上操作馬上提升營業額了！

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