疫情讓很多餐飲倒下，但也啟發了餐企。很多 “救急之舉”無意中為餐企打開了新世界的大門，社媒、平臺、食品化……只要能創造效益，都值得一試。這些也改變了餐企賺錢的邏輯。一旦閥門被打開，就很難再關上，整個餐飲行業可能因此迎來全新未來。中國連鎖經營協會在2020年2月29日至3月3日，對CCFA連鎖餐飲委員會成員企業開展在線調查，調查表明，1月樣本企業各類損失總金額占2019年年銷售額的4.3%，2月則達到了5.6%，截至2月底，5.6%樣本企業裁員，53.5%樣本企業降薪。從2020年3月1日算起，5%的樣本企業表示，賬上已經沒有現金，79%的樣本企業表示，依靠自有現金無法支撐再過3個月，16%的企業現金流儲備豐厚，能支撐6個月以上。從某種程度上說，連鎖品牌已算疫情中抗風險能力相對較好的，其他小微餐企只會比它們更難過。在這樣的情況下，餐企也被“逼”出了各種新的賺錢手段，而這些手段，正在改變著餐企長久以來的賺錢邏輯，更可能在未來影響著未來的餐飲形態。根據中國連鎖經營協會的調查，疫情后，樣本企業中91.6%都開始發力做外賣，很多單店也為了“補貼”房租等成本，轉戰外賣，連火鍋、串串、中餐正餐這樣原本和外賣沒法完美融合的品類，也被迫改變了這個走上了外賣的探索道路。海底撈、蜀大俠、香天下、大龍燚、珮姐等一眾火鍋知名品牌，都推出了火鍋外賣，重慶一地火鍋外賣從零起步，10天線上點單量就超3萬，總銷售額近950萬，盒馬也推出了火鍋鍋底以及凈菜套餐，有著米其林光環的炳勝，也登陸外賣平臺。
小龍坎玩直播帶貨，凌晨開售10分鐘，自熱火鍋就賣掉了萬余盒，20分鐘全店交易破20萬。小龍坎作為“餐飲年輕人”打造的“新品牌”，受眾年輕化，營銷是長處，但像眉州東坡這樣“老派”的正餐餐企，在疫情前可能沒人想到，它們能在社交媒體上“大放異彩”。創始人王剛、CEO梁棣都親自下場直播，王剛更是在直播中操著帶著四川口音的普通話，熱情洋溢地推銷自家自熱火鍋，最后一句帶著點兒撒嬌意味的“下單哦”，也讓“可愛”的王剛“圈粉”無數。還有大廚在直播間教粉絲做湯圓、烹飪東坡肉，參加天貓專項活動當天，其天貓旗艦店銷售額同比增長1400%。這種真誠、質樸的帶貨方式，顛覆了原本有些固化的傳統“大酒樓”的品牌形象，更接近消費者、更接地氣。據相關媒體回收的1500余份火鍋店調查問卷數據顯示，54.16%火鍋企業的自救涉足了外賣、售賣火鍋底料、拓展其它零售業務。主營排骨飯的快餐品牌犟骨頭，也在常規菜單之外，推出方便封裝、保存、運輸、復熱就餐的先鹵后熏的熏排骨，在線上出售。眉州東坡為了“清庫存”，早在1月25日就開啟了線下菜站，隨著菜站的生意暴漲，眉州東坡看到了新的機遇，24小時內極速開發了線上賣菜小程序，售賣新鮮蔬菜，以及即食半成品。30天內，實現“餐飲+菜站”線下單日最高營收7萬多，線上日售最高1365單，收入最高17萬。2月24日，眉州東坡更是逆勢增開4家門店。這4家門店，不是我們通常理解的餐飲店，而是超市門店。外賣，直播帶貨，兜售半成品、食品，和各種平臺聯名搞活動……如果說這在以前屬于不務正業的“非典型餐企”，那么在疫情之下，這就是“典型餐企”。餐企，正變得不像我們通常概念中的餐企。餐企在疫情中這一系列操作，表面上看，是疫情之下的應急之法，像眉州東坡的菜站，最開始也確實是為了清掉門店為春節假期囤的食材。但在多路徑經營下嘗到甜頭的餐企，很可能在疫情之后，繼續多平臺的合作，延續多渠道的銷售，加強餐飲食品化、零售化，正如眉州東坡到超市開店；老鄉雞在一波視頻秀后，宣布進軍全國；很多正餐餐企正式大力拓展線上；不少火鍋品牌也在考慮做凈菜生意。
從目前的發展趨勢來看，餐企賺錢的邏輯正在發生改變，互聯網人“呼喊”了多年的“重構人-貨-場”正在餐飲業發生。“場”，即售賣場景。原本餐飲的售賣場景就是堂食，后來加上了外賣。但根據中國連鎖經營協會的調查報告，結合2019年外賣在總銷售額上的占比看，雖然大部分餐企都開啟了外賣通道，對餐企的補償卻十分有限。紅餐網(ID: hongcan18)采訪的不少餐企也都表示，如果僅靠外賣，根本沒法彌補損失，大部分餐企都在嘗試“多條腿走路”。各類社媒、淘寶等平臺，超市、便利店……只要能和消費者發生接觸的渠道，紛紛被餐企開發出來進行經營銷售。疫情之后，從中獲利的餐企一定會繼續在“多渠道經營”上發力，相對于線下的實體經營，線上無論從流量，還是成本上來說，都更占優勢。很多餐企正好在疫情這個流量暴漲的時間點，抓住了機會。已經打開的渠道，沒有理由在疫后去放棄。特別是像眉州東坡這樣的大餐企，擁有自己的全產業鏈，能快速向線上轉移、迅速拓展餐飲食品化、零售化。而它也確實開始布局全新模式，比如在超市開了菜站，基本上打破了餐飲、零售、互聯網之間的邊界。加上支付寶、美團、微信小程序、京東、抖音等各大互聯網平臺“參戰”，為中小餐企提供支持，縮短B、C兩端的距離，多渠道經營不僅能夠在大餐企身上實現，也讓小餐企有更多多渠道經營的可能。多業態、多場景、多渠道化發展，原是少部分頭部餐企發展的手段，現在正成為餐企的普遍思路。餐企賣什么？自然是吃的。但隨著售賣場景的變化，未來恐怕我們不能單純地將餐企和“吃飯”聯系，而是“產品”。而餐企“產品”的流轉通路也在改變。還是以眉州東坡為例，在疫情之前，自己的中央廚房、物流配送、食品加工線等全產業鏈，可以只為它旗下100多家門店提供服務，但當各個渠道都打開，這其中每個部分，都能“各自為政”，單獨創造效益。比如中央廚房，不僅輸出門店內部使用的調料包，還會輸出向外售賣、甚至進入商超等大流通的產品；物流配送部門，不僅要給開放就餐的門店送貨，還要給超市里的“眉州東坡菜店”送貨，未來還可能給獨立的生鮮便利店送貨；食品加工線除了糕點等“常規”食品，更可能要對門店熱銷產品進行食品化研發、包裝、生產……大餐企之外，不少火鍋、正餐品牌也表示，疫情后會考慮凈菜、半成品的輸出。很多后端支持企業，比如調料生產、加工企業，生產線企業，供應商等，也在等待發力，為各類餐企的多路徑發展提供服務。從田間地頭、農業公司、中央廚房、食品工廠、物流配送，隨著各部門的不同，貨物的流轉通路也會發生改變，從而塑造出全新的供應鏈體系，每個部分都是餐企運轉的一環，每個部分都能為餐企賺錢。當互聯網剛開始沖擊餐飲，“人流”變成了“流量”，疫情之后，可能就變成“留量”。這次疫情讓很多餐飲人明白，流量過處，留下了的，才是自己的。餐企的注意力，從獲取公域流量，轉變為將公域流量“攔截”為私域流量，并最終轉化為“私域留量”。這很可能引起另一場“搶人”大戰。疫情期間，眾多餐企打通了抖音、微信等社媒渠道，一方面增加了“產品”的銷售渠道，另一方面也是在經營自己的“私域留量”，也是另一種方式的品牌營銷。像眉州東坡，本就是以家常川菜為主打，老板、老板娘輪番上陣，一下子拉近了與消費者的距離，塑造了更家常的品牌形象。老鄉雞創始人束從軒從疫情剛爆發時的“手撕員工減薪請愿書”，到前幾天宣布向全國進軍，每次出現都是刷屏式，束從軒的個人微博也開始和自己的官博“打情罵俏”，塑造更接地氣的品牌形象。這一系列行為，其實都在做一件事——為品牌打造合理“人設”，拉近與消費者的距離，經營私域留量。餐企之間“人”的爭奪，除了對消費者，疫情之后，由于餐企“全面發展”的需要，對專業化、精細化人才的爭奪，相信也會更加激烈。
餐飲擁抱互聯網3.0
經過互聯網這些年的打磨，餐企對“跨界”的接受度已經非常高。疫情前，有餐企聯合跨界品牌推出了周邊產品，但多屬于嘗試，“出手”比較謹慎。而這次疫情真正推動了跨界產品的風口。根據中國連鎖經營協會調查，58.6%的樣本企業與外部開展供應鏈方面的合作，51.7%的樣本企業探索員工的跨界合作、共享新機制。除了賺品牌周邊的錢，更是在借力塑造時尚、國潮、復古、少女系等不同的品牌特質。餐企也在疫情中認識了資本的作用：資本不是猛虎，用好了就是好武器。很多投資人、餐飲人都表示，疫情讓彼此改觀，餐飲人更理解企業現金流的重要性，投資人也更明白餐飲人的心思。而且隨著各銷售渠道的增多，餐企對互聯網平臺從以前的“被潮流推著走”，開始變得更靈活，學會主動出擊和平臺合作，獲取更符合自己的利益。此外，疫情也讓餐飲人再次認識數據化、食材可追溯、標準化對未來餐飲的重要性，也對風控、品牌營銷、培訓等部分崗位的專業化有了更高要求，可以說是在為以前的餐企運營查缺補漏。如果說初識互聯網時餐飲的被動變化是1.0版本，之后的協同發展是2.0，那么現在就是餐飲主動擁抱互聯網的3.0時代。一旦餐企能直達消費者，建立自己的體系，完善了各項細節，就可能變成餐飲業的“小米”——既是產品，也是品牌，過半銷量由自有渠道完成，再之后既賣自有產品，也賣別人的產品。在達到一定規模、程度后，甚至能在未來衍生出新的商業模式，成為“新物種”。而在大餐企的帶動下，很多中小餐企也會開始跟上新的“賺錢邏輯”，也就是普遍性的“重構人-貨-場”。餐飲人也從中真正被“開發”出跟上時代的新思維，餐飲很可能因此迎來全新的未來。還要！餐飲老板要準備好打持久戰
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