為了吸引更多客流，餐飲人每天想破腦袋；如何降低成本率，也讓老板們多了很多白頭發。
一家門店，賺錢重要，還是省錢重要？
有則小故事。某鎮有位富翁，憑借家中一寶累積下萬貫家財。一日，老翁感覺時日無多，便叫來兩兒子，告訴他們傳家寶是正屋的門匾，門匾上有“開源節流”四字。富翁死后，兩兒子把門匾鋸開兩半，老大分得開源門匾，老二分得節流門匾。
此后，兩兒子都以自家門匾上的字為原則做生意。老大鋪子開了一家又一家，生意越做越大，不過，家里的開銷也是一日高過一日。老二的生意沒多大變化，盡管在生活開銷上一直精打細算，但日子越過越緊巴。
后來，兄弟二人又把開源和節流兩個門匾連在了一起。從此，老大負責開源，老二負責節流，日子過得紅紅火火。
可見，一家店要經營好，既要“開源”，也要“節流”。作為燒烤行業領軍品牌，木屋已有近130家門店，很小的成本放大100多倍，那也是一筆大數目。假如說，每家門店報廢減少1萬，那木屋就省了100多萬！在木屋，降低成本率顯得尤為重要。
今年4月份，北京分公司的主營成本率為40%以下。其中，雙井店表現亮眼，短短一個月時間，主營成本率從43.8%跌至36.6%，足足降低了7.2%。3月份，雙井店的成本率還高于北京分公司平均水平；4月份，它一躍成為了成本率第二低的門店。
這家店到底發生了什么，有如此顯著的變化？
成功背后總會付出汗水。取得優異成績，雙井店團隊做了很多努力，他們大方的分享了自己的經驗。
01
提升營業額是關鍵
在木屋，門店的主營成本包括半成品成本、半加工成本、酒水成本、調味料成本和配送雜貨成本等。看起來數據一大堆，讓人眼花繚亂，但占據C位的肯定是營業額。單看公式，假設各種成本不變，營業額越大，成本率就會降低。
提升營業額，其實也是為門店“開源”，那么，到底怎樣提升營業額呢？
木屋是連鎖餐飲店，門店的管理都是可復制的，但各店也有特殊情況。在木屋，每個店長都有絕招。好運街通過和周邊劇場合作吸引人流；阜成路把顧客進店的每一步提前設計好；亞運村提高顧客體驗，吸引回頭客；草橋店則盡量讓顧客寫單，增加和顧客的溝通。
雙井店作為新店，它的大功臣是“深夜食堂”，它的準則是聽話、照做。管理組帶領伙伴們嚴格推行 “深夜食堂”活動，取得顯著成績。短短一個月，雙井店的酒水占比提升了2個點，營業額飆升了9%。5月份，雙井店實收營業額繼續增長了13.9%。
營業額提升了，從公式上看，分母變大，成本率相應降低。
02
減少報廢
1、調整申貨和備貨。3月份，雙井店海鮮報廢挺多，報廢率高達2.6%，遠高于北京分公司平均水平。一般情況下，雙井店上半月業績平淡、下半月火爆。管理組就根據前4周的客情分析，加上店里具體的情況調整申貨。對于一些即將到期的、保質期短的菜品，店里會提前一天統計，第二天做出相應調整，既要讓顧客吃到新鮮食材，也要盡量減少報廢。至于備貨，則是根據周一到周四、周五到周末不同的客情備貨。如出現提前估清的情況，需要從兄弟門店調貨，那超出部分現來、現洗和現開。同時，管理組特意向成本控制較好的健德門取經，制定了獎罰機制。雙井店規定，以報廢率1%為基準，凡是能讓報廢率降低0.1個點有獎勵；不過，如果報廢率上升了0.1個點，則要接受罰款了。
2、管理組親自帶訓，減少因品質不過關造成的報廢。由于雙井店是新店，出品間新伙伴多，這也導致店里的半成品報廢多。當然，有些半成品成本是必須的，管理組就緊抓培訓，親自帶訓，提高伙伴技能。短短時間，店里培養了1個老A、3個老B。伙伴技能提高了，因品質不過關造成的報廢自然減少了。
經過這些調整，4月份，雙井店報廢率從2.6%降到了1.0%，大大低于北京分公司的平均水平，效果顯著。
03
做好5S管理，減少雜貨成本
3月份，雙井店抹布、紙巾等雜貨成本較高。針對這點，管理組找出原因，緊抓5S，精準把控物料，大大減少了浪費。
有些伙伴會疑惑，5S管理不一直在實行嗎？但側重點不同，效果也不太一樣。之前，雙井店排位區一次性杯子申貨很多，每次擺得滿滿的，但具體需要用多少并沒有統計。后來，管理組根據周一到周末的客情不同，調整擺放杯子的數量，減少了浪費。另外，店里的一次性筷子、紙巾、扎啤等物料也浪費較多。比如，伙伴上廁所濫用紙巾較多，一箱紙巾只能用兩天。管理組精準把控，根據需求適當調整申貨，也對伙伴們嚴格要求，不浪費物料。
經過調整，4月份，雙井店雜物成本比上月減少了27.8%，效果顯著。
另外，降低人力成本也很重要。雙井店的管理組在精細化排班、全職兼職比例調整等方面做了相應調整，店里三月份全職24人，四月份全職21人，五月份全職降至18人，讓店里人力成本降到了18%，比上個月省了很多錢。
當然，具體情況具體分析。每家店情況不一樣，針對成本率做出的調整也不同，關鍵還是要研究自家的損益表，找出機會點，從而針對性的調整。
不管怎么說，“開源”和“節流”是把控成本率的兩大要素，就如車輛的兩個輪子，平衡了，才能走得更穩更遠。
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