內憂外患的食品巨頭如何自救？

▲關注后回復數字“1”，加入系列食品微信群

原文來源：FBIF據科爾尼管理咨詢公司 Is Big Food in Trouble報告翻譯并整理

原文作者：Dave Donnan,Laurie Demeritt,Randy Burt,David Hokens

* 注：本文的分析與相關數據針對美國市場

當食品中小企業不斷攪動行業內的一池春水、蠶食市場份額，當善變消費者越來越意識到自己的購買選擇權比投票權更能直接影響自己的生活，體格龐大的食品巨頭仿佛一時間陷入了沼澤之地，這時盲目掙扎只會越陷越深，巨頭們又會運用怎樣的策略逐漸擺脫困境、重新俘獲消費者、搶占未來市場先機？

食品中小企業的突圍

“美國前25家食品制造商的營收增長率為1.8%，而小型企業的營收增速高達11~15%。”

在與小企業進行的增長比賽中，食品巨頭正在敗下陣來。自2012年以來，中小企業已經蠶食美國排名前25家食品制造商市場份額的3%。這些食品巨頭的營收年增長率僅為1.8%，而小企業的增長率高達11%至15%。美國的消費者正在用他們的鈔票投票，逐漸拋棄了老牌食品巨頭。社交媒體致使消費者核心價值觀改變，讓食品中小型企業受益，使其增長速度高于平均水平，同時也減緩了前25家食品和飲料公司的增長速度。

過去幾十年里，大型企業致力于讓食品更安全、更易獲得和更便宜，現在它們中的部分企業已經無法在這個新的瞬息萬變的食品市場中生存。有遠見的公司將重新確立發展方向，以圖奪回失去的市場份額，回到盈利的增長軌道。

消費者意識覺醒：購買決策比投票權更能有效改變生活

今天的消費者更加關注他們吃的食物，他們不同的訴求也加速了貨架上產品的更新換代。在節約資源、拉動內需、追求天然有機等綜合因素下，直接面向消費者的本地食品越來越有吸引力，消費者對增加食品采購、生產和包裝過程透明度的要求愈發強烈。同時，消費者對食物本身的主要訴求變成更健康更營養，有益健康的食品已經被認為是保持身體健康的關鍵。而食品也從基本的營養補充、強化型進階到特醫食品范疇，食品不僅僅可以提供維生素、礦物質、電解質和能量，也可以保持消化系統、皮膚、心血管等健康。“free-from”無添加食品在消費者的訴求下成為主流，例如非轉基因、有機、無麩質、無人工添加劑、無額外添加糖等。在未來的五年里，預計這類食品的年復合增長率將達到21%。

圖1：消費者核心價值的改變影響食品行業

注：除了功能性食品的年復合增長率計算的是2012年 – 2017年和本地食品計算的是2014年 – 2018年外，其余都是計算2014年 – 2019年。

圖2：消費者現在認為，相對于投票決定，他們的購買決定對社會有更大的影響

基數：所有消費者，2013年(n =1841);2015年(n =1779);核心(n =243);內中層(n =552);外中層(n =490);外圍(n =262);千禧一代(n =480);X世代(n =401);嬰兒潮(n =898)。

千禧一代和X世代（60年代早期到80年代早期出生的一代）對他們購買決策所產生的社會影響感受尤為強烈，作為消費主力他們將改變食品行業進程。

隨著以千禧一代和X世代為代表的消費者從傳統的生產驅動的飲食文化轉向現代的需求驅動的飲食文化，他們將不斷要求食品生產商和零售商使食品生產、加工、運輸各個環節信息透明化，并承擔更多食品安全和環境保護責任，包括如何采購和加工食品原料，食品在多大程度上是天然的，如何滿足消費者要求有更多選擇和定制化的需求等。這種日益增長的需求將對食品企業的未來發展產生重大影響。

大型食品企業：更大的問題

“大型食品公司一直在調整戰略、改善核心業務，以求加速增長。”

美國前25家食品和飲料制造商在美國食品市場的份額已從2012年的66%下降至2013年的63%（前25家食品和飲料企業根據收入規模確定）。2012-2015年，雖然整體市場增長了3.4%，但前25家企業的年復合增長率僅為1.8%。與此同時，在2012~2015年期間，中小企業推動了市場增長（年營收達10~40億美元的企業為中型企業，年營收在5~10億美元之間的企業為小企業），年復合增長率達11~15%，營收增加了140億美元，趕上了食品巨頭在同一時期160億美元的增長。

中小型食品制造商的營收（單位：10億美元）及其占大型食品公司營收的百分比

圖3：在2012-2015年，中小型企業的年復合增長率達11%至15%，營收增加了140億美元

數據集由12家中型和15家小型食品和非酒精飲料企業組成。Food Processing Top 100榜單羅列了50家中型企業，樣本中的公司占到24%。

除了食品巨頭的市場份額被中小型企業蠶食之外，2012至2015年間，食品巨頭的利潤增長也放緩至4.8%，但同一時期的公司市值卻增長了8.1%。這并未回答當前估值是否可持續的問題，僅表明食品巨頭需要在目前的基礎上加快營收和利潤增長。對于許多食品巨頭來說，業績下滑源于核心業務衰落，他們也一直在評估戰略以改善其核心業務，同時采取其他措施以加快增長。

按公司類別分食品生產商的EBITDA與市值

圖4：前25家食品企業的市值超過了盈利增長，表明投資者對公司估值過高

不包括目前的私營企業如瑪氏、Bimbo Bakeries、藍多湖公司、亨氏食品公司、卡夫食品、史密斯菲爾德食品公司

食品巨頭實現可持續增長的自救措施

“風險投資基金讓成熟的食品飲料企業與食品創業公司合作。”

根據行業預測，未來3年，整個食品與飲料市場將有700億美元的增長，食品巨頭可挖掘其中巨大的機會。由于認識到核心業務增長緩慢，以及在使品牌匹配消費者需求方面面臨越來越大的壓力，食品巨頭需要采取系統措施來重建消費者忠誠度、重新贏得消費者，這包括嚴格評估投資組合、制定措施以削減成本、對增長業務進行投資、尋求符合市場發展趨勢的品類、以及同時建立合資企業，為潛在收購做好準備。要想重新實現盈利性增長，必須找到以下三種策略的正確組合。

策略1：削減成本和剝離資產以支持對增長業務的投資

2008年，3G資本以520億美元收購百威英博，并積極采取措施削減不必要的成本。其中包括削減1400個工作崗位（其中75%的崗位在圣路易斯的總部）、更換現有管理層、引入3G的人才、實施零基礎預算，并實施業績導向的薪酬體系，獎勵有前途的年輕人。隨即，改革措施取得了成功：百威英博的EBITDA增長了31%，利潤率達到39%，股價飆升了150%。

經過甄選實施的資產剝離讓食品巨頭能重新將資本聚焦于有潛力的增長機會。比如，康尼格拉（ConAgra）由于銷售停滯而剝離了自有品牌業務，這有助于鞏固32家制造工廠，而該公司也能更多地關注高利潤率業務。通用磨坊則出售其冷凍和罐裝蔬菜品牌綠巨人（Green Giant），從而推進新鮮食品和農產品業務的發展。

策略2：通過收購小規模、成熟的企業以及外部風險投資，將符合發展趨勢的品類添加到投資組合中

收購可以包括一到兩個2015年營收約5.5億美元、至2019年將有7%的年復合增長率的小型且已經上市的競爭對手，或兩到三家公司，每家公司2015年營收為2.5~3.5億美元，至2019年將實現13%的年復合增長率。收購例子包括卡夫、Hillshire Brands、MOM Brands、Krave Jerky和Applegate。此外，公司還可以上市四、五種高增長率產品（價值相當于1億美元的初創企業），其有可能至2019年實現100%的年復合增長率，例如Soylent、Quinn Popcorn 和WikiFoods。

早些時候，通用磨坊收購了EPIC Provisions，后者是一家創業2年的公司，生產能量棒和其他肉類零食。此前，通用磨坊以8.20億美元收購了Annie，以擴大其在美國的天然有機類食品的份額。此外，該公司創建了新業務開發和風險投資公司301 INC，專門為投資的初創食品公司提供資金、技術等各方面支持。其投資領域主要集中在天然和有機食品。可喜的是，從2011年到2015年，通用磨坊的年復合增長率達到4.3%，遠遠高于大型食品企業的平均水平。如今，該公司擁有7個天然有機食品品牌，其凈銷售額在2015年超過5.7億美元。

策略3：創建風險投資基金來投資、培育、推進食品初創公司的發展，利用初創公司的產品和技術，來降低進入相關領域的成本

通過成立風險投資基金，食品巨頭可以與部分創業者開展合作。這些創業者的創業想法可能風險過大而不宜收購，或者不愿意完全放棄對企業的控制權。這種投資使得食品巨頭能夠在初創企業的早期階段就對其投資，而減少日后巨額的收購成本。通用磨坊收購Annie就支付了很高的價格，其市盈率高達27倍，而行業標準是8到10倍。

圖5：為了讓小型企業在未來實現增長，許多公司都在尋求投資新的商業模式

山重水復疑無路，柳暗花明又一村

在過去十年里，收購一直是許多食品飲料企業為吸引消費者并迅速為股東創造價值的主要手段。

盡管這些收購很多都推動了營收增長，但它們提高的是食品巨頭們在已經停滯增長的品類中的銷量，而不是新興品類。在這種不懈追求市場份額持續增長的過程中，會產生贏家，也必定會有輸家。到最后，由于沒有足夠多好的收購機會讓投資者滿意，食品巨頭的處境將會惡化。要想獲得成功，食品巨頭需采取集中收購策略，進入具有成長潛力的品類，同時配合更健全的內部創新模式。

圖6：收購對每股收益(EPS)的基準增值影響

1 預計收購對每股收益的影響 (Krave、Allan, Golden Monkey) 為?0.03至0.05美元。

2 由于合并后產生價值增值，每股收益預計從3.32美元（2016財年）增至3.60美元（2017美元）

連同并購驅動的增長，大公司需用兩種方式來建立自己的內部調控能力。一是建立創新型文化，使企業具有冒險精神并敢于進入新的品類，不斷在管理層以及整個組織中推進、鼓勵創新性思維和想法。二是財務前瞻性，根據未來需求和過往經驗編制預算，縮減不必要成本、犧牲短期的高利潤回報、利用有效投資維持市場份額，推動企業增長。

為了繼續在行業取得一席之地，老牌食品巨頭需要給消費者真正的理由去保持對企業的忠誠。這些理由就包括不斷提供滿足消費者需求的創新性產品，以及保證無論消費者在何時、何地都能夠購買到相關產品，并增加產品在原料、生產和運輸各方面的信息透明度。采用一種集中戰略措施，即平衡戰略性收購和前瞻性投資，大型食品企業可以說服消費者留下來。

提示：

* 本文經科爾尼管理咨詢公司授權發布。

*聯系Mote（微信：motechenfbif）推薦好文。

/ 更多文章 /

• 為什么這家傳統巨頭沒有“創新者窘境”

• 飲料巨頭打“水仗” 爭奪細分市場

• 定位之父杰克·特勞特辭世，多少人因為他，才真正懂得戰略與營銷

• 對協同效應的信心——達能收購白波案例研究

/微信群/

長按二維碼關注“FBIF食品飲料創新”，回復數字“1”申請加入CEO、營銷、研發、酒、包裝、功能性食品、乳品、飲料、休閑食品等微信群（群成員包含雀巢，可口可樂，百事，百威，伊利，蒙牛，康師傅，農夫山泉，紅牛等全球高管）（級別可參考：FBIF2017嘉賓）。

點擊閱讀原文，查看更多創意文章