1 瑞幸驚人的“速度與耐力”
3月2日，瑞幸咖啡（下稱瑞幸）公布2022年第四季度及全年財報。財報中顯示，瑞幸第四季度凈收入36.96億元，同比增長52%；2022財年總凈收入132.94億元，同比增長67%。
從瑞幸公布的第四季度以及全年財報中不難看出：
1、瑞幸新財年收入規模首次突破百億。
2、全年的凈收入實現了超60%的高速增長。
3、瑞幸的全年營業利潤首次轉虧為盈。
由此看來，瑞幸從體量，成長性再到盈利能力，瑞幸都做到了i相當好的成績。很多業內人士紛紛用“成熟、穩健、向上”來形容瑞幸。但是，我們更關注的往往是結果背后的原因。到底是什么，促使瑞幸如此穩步高速的擴張，發展。
無論是體量、成長性，還是盈利能力，瑞幸都交出了一份讓市場滿意的答卷。不少行業人士將“成熟、穩健、向上”等溢美之詞送給了瑞幸。但我們特別關注的，是瑞幸背后的驅動力。
讓我們來看看下面這幾組數據：?
門店數據：全年凈新開門店2190家，同比增長36.4%。截至2022年年末，瑞幸咖啡門店數量達8214家，其中自營門店5652家，聯營門店2562家。
用戶數據：第四季度瑞幸月均交易客戶數約2460萬，同比增長51.3%。全年月均交易客戶數約2160萬，同比增長66.2%。
從上面兩組數據中不難看出，與門店擴張的速度相比，瑞幸的用戶粘性，產品對于用戶的吸引力都更高，更有效。再將瑞幸的凈收入與用戶層面做對比，兩者的增速竟然保持了驚人的一致性。
據此，我們可以得出一個結論：用戶的增長是推動瑞幸這顆“衛星”發射的動力火箭，而數字化的技術又是點燃這架火箭的動力引擎。
咱們可以將瑞幸的數字化能力拆解成以下幾個方面：
1、數字化打造爆款
瑞幸最開始通過App（小程序）下單等等方式，獲得了眾多用戶的口味偏好。
后臺通過統計，并且沒有用像傳統的風味詞匯，例如“香、甜、酸香”等等，而是給原料以及各種口味打上數字標簽。通過這些數字，瑞幸得出無數的風味組合，通過計算，總有一種口感會成為用戶的最大公約數，這也是為什么瑞幸總能打造爆款的底層邏輯。
2、數字化擇店
用戶為了就餐和購物，需要長途跋涉，專程去往目的地，這樣十分影響用戶體驗，并且也在一定程度上消減了店鋪的經營效率。這就是以往傳統零售行業中的“人找店”模式。
瑞幸的做法很有新意，它依靠大數據與外賣熱力圖，直接將店鋪開在了人流最集中的地方。如此瑞幸就能以最快速度的將產品送到用戶手中，實現了“人貨場”合一，解決了用戶焦慮。
3、數字化營銷? ? ? ???
秉承“專業、年輕、時尚、健康”理念的瑞幸，將奶味加入到咖啡中，成功抓住了年輕人的胃。借助谷愛凌等熱愛運動的年輕代言人，瑞幸實現數字化口碑營銷。
根據《第一財經》發布的《中國城市連鎖咖啡消費報告》顯示，瑞幸在新一線和二線城市學生用戶市占率為16%；在18-24歲咖啡消費者中占比達25%。
數字化造爆款，大數據選好店，數字化口碑營銷與傳播，瑞幸利用數字化技術打開了用戶心扉，也提升了市場的增量空間，這是瑞幸不斷做大的核心驅動力。
而在大量數字化實踐中，瑞幸持續沉淀的數字化能力，又是其從大到強的邏輯所在。
跳出瑞幸，以更宏大的行業視角來看，2022主流咖啡品牌過得并不輕松。
數據顯示，星巴克2022財年第四季度營收84.1億美元，同比增長3.3%，凈利潤卻為8.78億美元，同比下降了50.2%。其他頭部品牌也略顯疲軟。比如上島咖啡2022年新開門店15家，漫咖啡新開門店更是只有5家。
相比之下，盡管第四季度遭遇疫情，但是瑞幸依然展現了遠超同行的發展韌性。體量日益巨大、商業模式愈發成熟，瑞幸不僅站穩國內咖啡Top 2基本盤，還向行業展示了驚人的速度與力量。
2 從源頭定義咖啡，打造最強經營能力
瑞幸的成功，引來不少追隨者與模仿者。在上游，不少品牌加入了“搶豆”大軍，在經營上一些品牌開始模仿瑞幸的“加盟模式”，在下沉市場，也有品牌開始規模化擴張……
但模仿易，超越難！瑞幸從全產業鏈出發，全面提升了自身的經營能力，開啟咖啡行業新秩序時代。
向全球尋好豆，是瑞幸解決上游原材料緊張的關鍵一步。2023年3月，瑞幸即將開啟 “全球尋豆計劃”，由2022年WBC世界咖啡師大賽冠軍選手Anthony Douglas帶隊，深入全球著名咖啡產區，深度參與咖啡豆原產地溯源與品質把控。
全球尋豆不是一個營銷噱頭，它體現了瑞幸重新定義咖啡的新主張。它的底層邏輯在于，咖啡不僅代表了一種風味飲品，更代表了一種品質消費，而只有好豆才能造出好咖啡。
浸淫行業多年的星巴克當然明白這個道理。只是諸如星巴克臻選上海烘焙工坊此類，還是太少了。對于擁有上億咖啡用戶的中國市場來說，這更是杯水車薪。消費者將目光投向了瑞幸。
2022年春節期間，瑞幸SOE花魁5.0系列引爆了市場。花魁咖啡豆產量極少，每年中國從非洲進口只有190多噸，瑞幸買到了90多噸，但10天就消耗了一半。眼看產品脫銷，瑞幸趕在春節前又“搶到了”39.2噸花魁咖啡豆，烘焙后緊急發往全國。????????
花魁咖啡豆只是瑞幸布局上游原材料的冰山一角：
2021年，瑞幸進口咖啡豆15808噸，是中國最大的生豆進口商之一。
2022年，瑞幸宣布在埃塞俄比亞采購生豆總量超過6000噸，并簽署未來3年在巴西采購4.5萬噸咖啡豆的計劃。
目前，瑞幸咖啡豆的采購已拓展至云南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞、巴拿馬、危地馬拉六大產區。
圖片來源：公眾號@luckincoffee瑞幸咖啡
2022年末，瑞幸咖啡門店數量達8214家，第四季度月活用戶接近2500萬，未來大概率會持續快速增長。保障高質量咖啡豆供應，既能保障瑞幸自身供應鏈安全，更能重新定義咖啡口感與品質。
在2021、2023國際咖啡品鑒大賽上，瑞幸咖啡“SOE耶加雪菲”兩度斬獲IIAC“鉑金獎”。與同行相比，瑞幸在原材料領域投入更大、布局更廣、涉足更深。
瑞幸一方面拿好豆，一方面加速自動化烘培與生產線建設。
2021年4月，瑞幸總投資2.1億元，打造了首個全產線自動化智慧型烘焙工廠，年烘焙產能1.5萬噸。2022年12月16日，瑞幸（江蘇）烘焙基地在昆山破土動工，到2024年正式投產后，瑞幸年烘焙產能可達3萬噸。屆時，瑞幸將建成年產能超4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡。
具體到門店上，瑞幸采用進口的全自動咖啡設備，實現標準化出品，確保每杯咖啡如一的品質。此外，從值班管理、品質控制、員工排班、物料管理到員工培訓，瑞幸的線下門店已經實現自動化線上管理。
所有這些都極大提升了瑞幸的運營效率。如今提質增效的理念，已經融入到瑞幸的全產業鏈中。比如瑞幸的小店面模式，除了特別適合互聯網用戶的快消理念外，也能很大地降本增效。
再如瑞幸在低線市場中“聯營合伙人模式”，既能高效發揮合伙人的資源利用率，也能快速占領下沉市場。2022年，聯營門店全年收入30.693億元，同比大增135%。
全產業鏈中的一系列變化形成合力，共同構成了瑞幸的經營能力。這種經營能力最終又催動了瑞幸從營銷驅動向運營與品牌驅動的轉變。短短數年，瑞幸從行業挑戰者變成了規則的制定者、新秩序的締造者。
3 長期主義者，最難被超越
德國著名學者冉珊鶴曾說，與英美尋求短期利潤和個人財富的商人文化不同，德國代表了一種努力創造持久產品的手工業文化，他們更致力于創造長期的產品差別，專注品質創新。
這給我們了一個啟示，任何產品的成功都離不開精益求精的匠心精神，更少不了對產品近乎苛求的反復打磨。從瑞幸身上，我們能看到許多這樣的例子。
比如瑞幸每款新品的誕生都要經歷一套嚴格的產品研發機制：它包含產品分析、菜單管理、產品研發、測試、優化5大流程部門，任何一環不過關都會導致產品失敗。也就是說，任何一個爆款的誕生，都是無數次產品失敗的結果。但瑞幸樂此不疲。
再如，探尋高品質豆源是一場涉及人力、資金的長期投入，有時投入遠遠超出了它的經濟價值。但與造一杯好咖啡相比，這又是完全值得的。瑞幸便堅決去做。
為了造一款好咖啡，瑞幸干了很多同行業沒有的臟活、苦活、累活。這些點點滴滴最終會固化成瑞幸高效的商業運營機制，推動瑞幸的長期持續發展。
在被《福布斯》評為20世紀最偉大商業暢銷書的《基業長青》中，有一個關于“造鐘而非報時”的觀點：
擁有一個偉大的戰略構想，或擁有一位高瞻遠矚的領袖，好比“報時”；建立一套成功的組織、運營機制，使公司歷經百年不衰，好比“造鐘”。而造鐘要比報時更偉大。
在新財年的業績發布會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示，“將努力把瑞幸打造為一個基業長青的百年品牌，一個世界級的咖啡品牌，努力實現業績的長期、健康、高速、可持續的增長。”
顯然，瑞幸正在“造鐘”的路上！
結論：
1、瑞幸的數據算法與傳統的零售行業不同，通過后臺數據的統計更能掌握大眾口味偏好。
2、店鋪選址在人流量大的地段，避免了“人找店”的情況。
3、產品營銷做的好，抓住了當下眾多年輕人的思想以及口味偏好。
4、選擇進口咖啡，原料供應穩定且高質量。
5、自有咖啡自動化烘培與生產線，咖啡制作設備先進，實施標準化出品。
6、舍得干，舍得拼，肯鉆研，有長期發展目標。
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