復盤 | 餐企增長乏力？餐飲財稅實訓營助你利潤倍增！

人工、食材成本飛漲，經營日益艱難；菜品增加了，利潤卻不增加；開店速度很快，利潤不增反減；收銀系統漏洞，營業外損失高企……這些問題不斷困擾著餐飲人，蠶食著企業的微薄利潤。

而利潤，決定了餐企的生死；財務，則是利潤的倍增器。但是，目前很多餐企面臨財務核算不準確、財務數據滯后，與運營口徑不統一、對運營支持不夠的困境。

那么，如何短時間內抓住財務要點，找到公司利潤停滯的根源？如何通過財務思維協調好資源配置，讓錢多進少出？如何搭建財務模型促進內部合理優化，獲得資本認可？以及，如何規劃好公司的股權結構，保證錢權雙贏？

餐企財務人員和餐企經營者要學會通過財務解讀進行自檢，利用好財務管理來指導決策，讓業務財務形成合力。

基于此，12月18日至19日，紅餐成長社旗下擁有十年餐飲財務經驗的資深專家、原九毛九財務總監張金喜導師，為近50名餐企高管、餐飲老板主講了【餐企財稅：利潤倍增系統實訓營】。張金喜擁有上市公司董事會秘書資格和上市公司獨立董事資格，了解經營者的需求與缺漏，在服務餐企的過程中，他緊扣餐飲財務管理的痛點，獨創了“百強餐飲利潤倍增系統”。

在兩天的實訓中，張老師通過餐飲企業財稅“成本節約”與“價值創造”找到企業收入增長乏力、成本居高不下的原因，為餐飲經營者梳理出優化現金流和庫存管理，識別操控利潤的方法，控制企業的負債率和隱形經營風險，讓企業通過財稅管理拿利潤，實現企業利潤的指數倍增。

下面，紅餐成長社小編摘錄了這次“利潤倍增系統實訓營”的部分內容，以供學習和交流：

餐飲經營環境變了

向管理要效益的時代來臨

改革開放40年餐飲企業年復合增長率一直保持在18%，但是去年下降到9.5%。這說明餐飲拐點到來，過去那種野蠻發展、“跑馬占荒”的機會沒有了，以后是向管理要效益的時代。

“我們看餐飲行業，去年收入4.27萬億，明年可能有4.6萬億，增長速度很快，貌似一片蓬勃，但其實每一家微觀的個體都遇到很多挑戰，主要有兩方面：一是資本的大門已經打開，二是互聯網降維打擊。”

從資本動向看，過去十年沒有1家餐企上市，今年就有3家，瑞幸咖啡、九毛九以及同慶樓，這些都表明，資本已經向餐飲打開大門，“未來十年全國有機會出現200家上市餐企。”

為什么會出現這么巨大的轉變？張金喜老師解釋說，這是因為餐企經營的大環境變了：三駕馬車出口、投資和消費，出口因貿易戰受挫；公共基礎設施建設趨緩，投資低迷；能拉動GDP的就是消費，作為消費第一高頻行為的餐飲，成為改善國計民生的重要一環。

資本涌入后，向內看，餐飲業將出現規模集聚效應，競爭維度升級，不提升自己的餐企將無法存活；向外看，“外行”入局，互聯網降維打擊傳統餐企；同時，在流量的下半場，餐企已經不能依賴平臺和渠道拿流量、拿盈利了，必須向內拿效益，否則利潤很容易會被平臺和渠道吸干。

在從外延發展到內生發展轉變的當下，財務和業務作為餐飲企業的一體兩翼，必須放在同等重要的位置。

財務要素+運營要素

才是“單店價值最大化”

提升收入靠開店，但開店越多越好嗎？張金喜老師認為，得看投資回報率，“貨幣價值最大化”是店面選址的終極因素。

比如很多餐飲門店，開店前期也做了測算和完整方案，覺得選址很好，但開了半年就不行了，預期的人流沒有達到要求，消費群體也不行，這是很多餐飲人遇到過的問題。

為什么會這樣？從財務角度分析，有兩個問題：第一是開店判斷有偏頗。因為統計時間短，范圍窄，剛好碰上人流高峰，沒有代表性，測算出單位時間人流1000人，其實只有500人。這可以通過擴大抽樣解決，周一到周四、周五到周六周日，在不同時間、早晚抽查，再抽查三周以上，這樣統計數據才有價值。“你不能因為在一個地方撿了一萬塊，就能期待天天能在那等來一萬塊。”

第二是不系統。老店選址成功，不代表就能用老店的指標系統來套用新店。那么選址指標系統就要迭代，增加選址工具、豐富選擇范圍、拓寬選址維度，還應該允許試錯。所以西貝成立了很多副牌，九毛九投了很多品牌，就是如此，多品牌戰略和大量開店是一個測試市場的過程，不必求全責備，但要在失敗案例中總結經驗。

對開店來說，門店面積是600平方米還是300平方米，月營業收入是200萬還是100萬，不是唯一判斷指標，門店選址一定是由財務部門結合財務數據，與由運營部門測算的，商場或商圈總面積、鋪面位置、動線、客群等“選址要素”計算出的，店面的各種數據組合而成的模型。

我們要建立一個理念：開店不是只靠運營部門看選址，一定還要財務部門來算賬，只是模糊控制，沒有精準管理，就沒有升維。

降低經營性成本

杜絕經營外支出

成本核算不準確、生產過程不掌控、菜品定價不合理、打造爆款不成功……這些都是餐企成本居高不下的原因。此外，一些容易被忽視的“經營外支出”往往能夠給企業帶來巨大傷害，所以餐企降低成本除了注意人工、食材、租金、折舊等經營性成本外，也要注意貨幣資金的管理。

張金喜老師建議，在降低成本方面，針對價格飛漲的食材，餐廳可以建立集中采購系統，也可以統一配送與店面分散采購相結合、本地采購與外地采購相結合、餐飲企業聯合招標采購、電子采購、ERP管理。而向農戶直接采購與自建農業合作社，更在降低成本方面效果顯著：這一方面可以保證供應鏈充足和穩定，另一方面也可以節稅，因為自建農業合作社采購食材，可以抵消部分進項。

在杜絕經營外支出上，比如，現在市面上80%收銀軟件存在很多漏洞，包括消費單打出來不結賬，買單舞弊等等，往往手法隱蔽，甚至出現集體舞弊的案例，那么企業怎么從制度層面、日常財務督導、運營督導方面防止類似的情況發生？

有一個方法是，首先財務人員、收銀員和運營人員一起，來一個公開的“學術研討”，研究有哪些漏洞，在財務、出納、店面、運營、供應鏈角度，又有什么辦法可以發現漏洞。研究完后形成固定防范制度，然后定期更新迭代制度。

做好餐企稅務籌劃

搭建“防火墻”和“過濾網”

在張金喜老師看來，目前餐企大多為自然人持有公司，這是很危險的一種狀況，如同是“裸奔”，一旦出現食品安全等高風險事件，往往導致致命后果。而自然人持有公司對于企業的長遠發展來說也是不利的，最近喜茶創始人股權結構變動，就是這個原因。

“而做好公司稅務和股權籌劃，可擁有的節稅回旋余地就大了，風險也更低。餐飲企業要學會狡兔三窟，利用有限公司、合伙企業、股份公司等一系列排列組合，方便企業節稅、股權轉讓和過濾經營風險。”

怎么做到狡兔三窟？這就要搭建“防火墻”和“過濾網”。改變餐企由供應商直接對主體公司，主體公司直接對客戶的低層次模式，在中間加一層由子公司和分公司組成的職能公司做為屏障，尤其對于連鎖餐企來說，這種商業模式很有必要。

“餐飲企業首先應該做好企業，但千萬別局限在低層次收入成本領域，一定要掛杠桿，做好稅務籌劃、提升股權融資、促進利潤倍增。”

做好股權管控

實現資源賦能

股權管控跟財務似乎沒有關系，但是想利潤倍增，靠收入和降成本只是一個基礎。很多餐企老板認為，只要菜品好吃就是硬道理，但是光好吃沒有好的商業模式、沒有好的營銷模式和股權籌劃都不行，很多發展得好的餐企，其實并不是靠菜品做得好。

但是很多餐企老板也擔心，引入資本稀釋股權，會不會失去對企業的控制，導致經營受到干涉？張金喜老師認為，其實是對賭被妖魔化了。以俏江南為例，俏江南對賭失敗，創始人出走，很多人認為是資本毀了俏江南，資本“用心險惡”，但其實不是這樣。

俏江南的失敗，餐飲企業技術不對稱、能力不對稱是導致沖突的根本原因，這說明企業要提升自己從法律風險到“金融風險”的認知；真功夫出現問題的核心是企業內部股東之間的沖突，如果沒有控制權爭奪，順利上市后它會是一家餐飲旗幟公司，可以享受資本溢價。

“我們從對賭協議的學名‘利益平衡機制’也可以了解到，對賭是資本和企業要么雙贏、要么雙輸的一種合作。”

商業就是博弈的過程，餐飲企業如果想做大少不了資本助力，股權融資帶來的不僅僅是企業亟需的資金，更重要的是資源賦能。但是在引入資本時，還可以有很多技術操作空間：比如投票權、董事席位、增資撤資、A輪B輪、是否制約經營行為等。

綜觀整個培訓課程，我們可以了解到：

第一，利潤倍增不用收入倍增，收入平均提升30%，利潤就可以倍增；第二，用常規方法做財務分析和管理，很難做到利潤倍增，財務人員必須認知升維，利用稅務、股權、財務杠桿去增加利潤；第三，餐企必須打造這樣的場景，以老板為中心的一體兩翼，一面是財務，一面是業務，業財協同促進收入提升和利潤倍增；第四，一定要借助資本的力量，餐企老板要有長遠路線設計，要有資本市場的思想戰略。

學員反饋

張金喜老師專業生動的講授、獨家開創的工具、典型鮮活的案例和頻繁高效的互動一次次引燃現場氣氛。學員們或忙著記錄筆記，或聽得入了迷，或互動搶答。在其后的調查問卷中，在培訓課程的流程安排、內容匹配度、對實際工作的幫助效果、授課方式四個方面，90%學員給出5分滿分評價。微信群反饋也是好評如潮：

以上就是紅餐成長社對本次實訓營課程的摘錄。如果對【餐飲財稅】相關內容感興趣，或是對我們的活動、課程感興趣的，可掃描下方二維碼，聯系課程助理。