馮衛東：不要追風口，要抓“慢變量”

本文由創業家（ID：chuangyejia）授權轉載，略有刪減。

△天圖資本CEO 馮衛東

所謂“新消費時代”，它到底新在何處？這應該從底層邏輯上進行深入分析。

底層邏輯無非是兩個大的角度：

1、需求端；

2、供給端。

真正代表趨勢性的東西，并不是由風口，而是由“慢變量”決定的。何為“慢變量”？就是它的變化不會在一夜之間天翻地覆，但卻是持久的，甚至以一代人的時間來計算的，只要沒有大的動蕩、天災人禍，沒有自己瞎折騰，這些變量一定是沿著穩定的方向。

比如，人均收入的提升。我們過去已經持續了40年，這是一代人的全部工作時間。還有教育水平的提升，從全世界來看，人均受教育的年限是在不斷延長的，會帶來一些深刻的變化。

醫學進步帶來的人均壽命提升、城市化進程的不斷發展。這些因素又會帶來家庭規模變小的趨勢，從四世同堂、三世同堂、兩代同堂，至越來越多的丁克家庭、單身家庭。家庭變小會帶來很多深刻的變化，比如養寵物，這就是為什么這幾年寵物經濟發展得非常快的原因。還有飲食的改變，過去大家庭做飯是有規模經濟的，現在的規模效應降低，要讓做飯變得更便捷，生鮮行業的發展就是在為這樣的變化提供條件。

還有教育、收入的提升帶來的健康意識，會使人們更關注某些特定產品。消費的代際變遷，新一代人不會喜歡父母甚至爺爺奶奶消費的品牌，會給很多新品牌帶來層出不窮的機會。

以上，僅僅是需求端發生的變化，都已經讓世界天翻地覆了，但是在供給端，還有更多的變化。

正如創業黑馬的牛文文董事長所說，“所有行業都值得重做一遍”。以AI為代表的技術賦能，會改變很多行業。

比如，過去自動售貨機的成本很高，因為要投幣，找零錢，還要防盜防損。現在移動支付普及了，自動售貨機這幾年的發展在加速。

還有就是分工深化，隨著中國經濟體慢慢增長，各行各業專業化分工越來越明顯了。

過去在餐飲領域投資，是很少有取得大成功的，就是因為太復雜了，沒有專業分工，你什么都得做。但是現在專業化分工正在如火如荼地發展，從運營軟件、外賣平臺，到美食廣場的興起，幫創業者搞定了很多事情，做餐飲會變得簡單。

分工深化在不斷地發展，最后會到什么程度？甚至每一個食材可能都會有專業的供應商。有一個創業者專門做供應給火鍋的食材，一年做幾個億，利潤率也很高。未來餐飲企業成長會很快，比如天圖投資的奈雪の茶，三年時間就發展到300家店，在過去可能需要十幾年才能做到。

與此同時，基礎設施也在變化，我們可以深刻地感受到電商催生的基礎設施發展，高效的物流、移動支付等等，給我們提供了完全不同的東西。

成本結構也在發生深刻的變化。經濟發展一定會帶來人工成本和房租的提高，對此不要抱怨，應該欣喜地去看待這個事情，因為這意味著人們收入的提高。但是有一些成本來自于交易費用，我們就要想辦法去降低它，這就是創業者要做的。

過去在電商如日中天的時候，有人說電商會把線下商業都滅掉，因為線下人工和房租太貴。但我認為滅不掉，在被滅掉之前，房租一定會降的。但現在事實是房租沒降，說明線下商業又有新的業態來填補。線上渠道的崛起導致線下商超的衰落，但是有兩個新渠道類型變得更加繁榮：一是購物中心，二是社區商業（社區渠道）。

媒介也在變遷，過去有中央媒體、中心媒體，做品牌簡單，在央視廣告一打，就“黃金萬兩”了。但是現在媒體高度碎片化、社交化，過去那種強制洗腦式的傳播方式已經不靈了，整個媒介傳播面臨著深刻的變化。

當然還有資本市場的變化，且不說二級市場，在一級市場，風險投資即PE、VC的崛起，改變了創業的生態。過去的創業者都是靠自身積累滾動發展，但是現在優秀的創業者既要懂實業市場，也要懂資本市場，懂得在恰當的時機利用資本加速，實現以前難以想象的成長速度。

還有行業監管政策的變化也需要關注。有時政策趨向嚴格，比如這兩年對教育培訓市場的干預；有的行業也正在變得更開放，比如便利店賣藥，如果放開又會帶來天翻地覆的變化。如果你過去重金打造連鎖藥店，那么現在就會面臨巨大的挑戰。

剛才提到的代際變遷，也是一個非常深刻的變化。這個變化是中國當前這個時間窗口所獨有的：中國的第一代中產階級骨子里還是窮人，有深刻的貧窮記憶，不愿花錢，害怕浪費，覺得借錢是很丟人的。但是中產二代就不一樣，從小物質充裕，沒有貧窮記憶。他們的價值觀、生活方式都完全不一樣，他們喜歡的新品牌，很多都是我們這樣的上一代人看不懂的。

以上是關于宏觀趨勢的分析，但實際上作為投資人或創業者，要想把握新的機會，一定要落實到更加精準的工具上。這個工具我們叫做品類分化的動力學。

舉個例子，鞋子是一個古老的品類，最早穿鞋的人可能是為了保護受傷的腳，后來普通人都穿上了鞋，接下來出現了出門穿的鞋和在家里穿的鞋。漸漸地，按人群分，產生了童鞋、老人鞋；按材質分，產生了布鞋、皮鞋；按用途分，足球鞋、籃球鞋……越來越多的小眾需求、個性化需求被針對性地滿足。

這種針對性的滿足會導致產品差異越來越大，直到產生認知隔離。消費者一看就認為這是不同的東西，是一個新品類。如同生殖隔離區隔了不同物種一樣，認知隔離產生了不同的品類。

這就是品類分化的力量，所有分化都是在滿足不同的特定需求。如果我們畫一個品類分化樹，分析品類分化背后的邏輯，會啟發我們尋找到新的分化機會。

比如，天圖一直對咖啡和茶飲的賽道很關注，在茶飲領域，我們投了奈雪的茶、茶顏悅色兩個標的；在咖啡領域，投了三頓半咖啡，背后的邏輯是什么？

從咖啡的品類分化角度來看，分化其實是在滿足兩種主要的需求：一個是便捷性，另一個是高品質。高品質的代表是現磨咖啡，往便捷性方向走的是速溶咖啡。

2018年的數據，整個中國咖啡市場，速溶咖啡占80%以上，現磨咖啡占10%幾。

品類分化和進化是無止境的，速溶咖啡雖然便捷，但還可以進一步往便捷方向走，就變成了即飲咖啡，液態的，拿起來就喝，一般在便利店、飲料機銷售。在速溶咖啡（即飲咖啡）這個領域，雀巢是老大，也出現了一些新的挑戰者，有罐裝的、紙盒裝的，也有PE瓶裝的。往現磨咖啡這個方向分化的道路也很繁榮，其實在國外現磨咖啡市場份額是超過速溶的，進一步出現了咖啡機的品牌和咖啡豆的品牌。現磨咖啡也可以走專業化的路徑，就是咖啡館，星巴克。

但是人們在滿足了現磨的高品質需求之后，也會有要變得更便捷一點的需求，所以它繼續分化。在現磨咖啡中出現了膠囊咖啡，膠囊咖啡是免清洗的，沒有咖啡渣。前幾年做膠囊咖啡的開創品牌得到了風投非常高的估值。在高品質咖啡館的基礎上，也有通過外賣來提升便捷性的品牌，同樣獲得了高估值和快速發展。

另一個方向上，速溶咖啡也在向高品質的方向靠攏，這就是冷萃咖啡，用冷水萃取，品質非常高，三頓半就是其中走在前面的品牌。

兩種解決方案，看起來殊途同歸，到底應該選擇哪一個呢？這就要真正靠分析的功力了。

對于我們這樣務實的機構來說，首先要看哪根枝條更粗壯，顯然速溶咖啡枝干更粗。

其次看成本和品質，把咖啡館高品質的現磨咖啡通過外賣的方式配送到辦公室，會帶來物流成本，時間的延遲也會帶來品質的下降。相比之下，冷萃咖啡雖然需要用戶自己沖調一下，但是現在辦公室的基礎設施已經很好了，每個人可能都有杯子，飲水機也普及了，它的社會成本更低，而且通過現代工藝，可以把它做到跟現磨一樣，一般人嘗不出差別。

所以我們認為，冷萃咖啡可能代表著辦公室中既追求品質，又追求便捷的一個更主流的分支，因為它本來就是從一個更粗壯的枝干上分化出來的，應該會長得更大。所以，天圖下注了三頓半咖啡。

我們可以再用這個框架來分析一下百果園。

雖然百果園現在已經發展得很成功了，但是也一直在被人挑戰。許多投資者懷疑，現在社區生鮮超市正在興起，他們SKU更多，更加高頻，會不會把百果園社區這種水果專營店給消滅呢？

對此我們有堅定的信心，社區的水果專營店是會最終生存下來的強大品類。其背后的邏輯如下：

第一，需求端消費場景的變化。過去吃水果都是逢年過節，或者招待客人的場合，但是現在水果已經變成日常必需品，這是消費場景方面一個深刻的變化。

第二，購買場景的變化。過去買水果和買菜是同時完成的，但是現在年輕人基本上是不去菜市場的，過去買菜是早上買，現在買水果是晚上買。購買場景和決策的分離，會導致買菜和買水果變成了兩個場景，兩個人群在決策，最終會分化。

第三，從供給端來看，變化就更多了。專業化、規模化的種植，全球貿易，水果的非標屬性，使得只有專業的水果商能夠去處理這些事情。還有外賣平臺的興起，消費者如果要外賣買水果，更容易相信一個專家品牌。此外，還有門店、物流、陳列等各種因素，我們認為水果從生鮮品類中分化是不可避免的，而且這個分化是市場自動選擇的結果，并不是資本推動的結果。

因此，我們對百果園投了5.5個億。投資之后，百果園的銷售額高速增長，從20億到今年可能達到150億。

互聯網創業和投資，有一個永恒的問題：BAT看中了你的領域怎么辦？在消費品領域，對三頓半咖啡來說，可能是雀巢來了怎么辦？對于江小白，則可能是茅臺、五糧液也去做年輕人的小白酒怎么辦？

投資人永遠要多看到一點點。做這種新品牌，這種新品類的投資，我們需要總結有哪些因素可以讓我們的投資更安全。

第一，它看起來比較小，是一個小而重的需求，或者是非標準化的，看起來無法規模化，那么巨頭可能就看不上。

第二，需要在運營動作上，做一些讓他們看不懂的主動選擇。比如，巨頭們過去對媒介是習慣大投放的，但是現在新媒介都是碎片化的媒體，它看不懂，不知道該怎么辦。實際上，已經有不少品牌都是通過KOL、微信公眾號這些新渠道，甚至是微商的渠道完成了從0到1的積累過程。還有亞文化，喝茅臺、五糧液的人都說江小白很難喝，其實任何酒對于初次喝酒的人都難喝，但是江小白受到年輕人自己的社交話語體系支持，這就是亞文化。

這些創新往往是在邊緣發生的，因為在邊緣，巨頭看不上，也看不懂，他要等你長大了以后，真正證明這是一個大市場的時候，再殺進來。

當一個市場已經被開發壯大，巨頭總會注意到。此時，你就必須構建可持續的先發優勢。

如何構建？也可以從需求端和供給端分別來分析：需求端，可以通過品牌效應、網絡效應和顧客遷移成本形成壁壘；在供給端，也可以通過規模經濟或要素壟斷形成護城河。

有些品類的品牌效應比較強，比如醫療、教育，社區醫院門可羅雀，三甲醫院人滿為患，好的學區房可以賣出天價，說明其品牌效應非常強；有些品類的品牌效應則是比較弱的，比如一些小物件，毛巾、筷子、杯盤等等，在其中去創業打造品牌就相對難一些。

在供給端，科技企業可以利用核心專利建立要素壟斷，但是對消費品企業來說，往往需要通過解決一系列小問題來建立壁壘。

其中，有一個一本萬利的辦法可以幫你建立要素壟斷，那就是對好名字的壟斷。對2B的生意來說，客戶數量有限，名字沒那么重要，但是對消費品企業就太重要了。

比如餐館，叫“江南廚子”容易成功，一看就是江浙菜。叫“俏江南”就挺麻煩的，3個字都挺好，但是做的事情不匹配，一看“俏江南”以為是江浙菜，但實際上做的是川菜，想吃川菜的人看到這個名字不進去，想吃江浙菜的人進去了之后，問一下又出來了，這就是它長期的痛。

更多關于消費品及定位的觀點，12月4-5日由世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦的“2019中國餐飲品牌力峰會”上，馮衛東老師將親臨大會現場，為大家做《餐飲定位實踐的進階打法》主題演講。

此外，著名組織文化管理與戰略專家陳春花老師、外婆家創始人吳國平、杭州陳林設計事務所設計總監 陳林、木屋燒烤創始人隋政軍、老鄉雞創始人束從軒等10余位超級導師也將出席大會做主題分享。