失控的“中杯”，星巴克們到底錯在哪？

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第 1117 期

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■ 餐飲老板內參｜內參軍閆太然 發于上海

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“愚蠢”的標準化

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上大學的時候，我的一個同學應聘到500強外企肯德基工作。但沒過兩天就回來跟我們抱怨：我好歹也是高知分子，他們卻把我當傻X！

一問才知道，他是對后廚操作的繁瑣規定感到不耐煩：

比如吮指原味雞的裹面操作，他本以為裹均勻就可以。但經理要求必須按照插入、挑起、插入、翻起……的動作次序和數量來進行。甚至連雞肉蘸完醬汁后，在醬桶邊沿怎么磕、磕幾次，也有具體的規定。

▲ 標準化是生命，但“聰明”的員工會覺得有點傻

同學覺得，這些規定侮辱了他的智商。

當然，后來我們都明白了：這種可視的、可量化的標準流程，是麥當勞、肯德基等品牌的生命線，也是他們能夠在世界各地攻城略地的根本。

也正因為這樣，我們才能在各地的肯德基門店吃到口感一致的吮指原味雞，在星巴克喝到出品穩定的咖啡。

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頂級品牌

為什么常常“不貼心”？

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但是慢慢的，顧客不再滿足于喝到一杯出品穩定的咖啡。

比如那位叫林國童的杭州顧客，他在寫給星巴克CEO的公開信里，對店員每一次的“中杯問題”感到厭煩。信件引發了消費者的情緒共鳴，關于星巴克“中杯、大杯”的老梗再次浮出水面。

▲ 羅老師，別這樣

其實不止星巴克。有一次跟生意場上的朋友約在王品吃飯談事情，服務員在一邊不停介紹菜品，當時體驗其實是很不好的。

我并不認為星巴克的適度推銷有什么不妥當。有好事媒體推算出，店員的這個動作可以讓星巴克在中國每年增加6000多萬收入。盈利是企業的天職，店員按照規定作了他應該做的；

同時我也認同，對知名品牌充滿體驗期待的顧客，對高品質服務挑剔一點，也是基本的權利。

那么，問題出在哪兒？

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標準化服務

已不再能滿足顧客

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一些行業人士給我的答案是：個性化服務沒做好。比如星巴克可以更加用心的記住熟客的喜好，王品的服務生可以學著察言觀色。

答案很簡單，但實現起來不容易。

這要從“科學管理”說起。企業從低效的“經驗管理”進入到“科學管理”的快車道，大都基于西方的“泰羅制”。這是一種推崇標準化、科學性、嚴密性的管理方法，歷經了近百年的驗證，麥當勞、肯德基、星巴克等品牌把它做到了近乎極致。

但它的局限性則在于：把人設定為一種工具，并推崇高度精細化。所以面對肯德基“傻瓜式”的操作方法，我那個年輕的朋友才會產生“被侮辱”的感覺。

像王品、肯德基等企業的服務培訓，都是高度精細化和標準化的，比如鞠躬要保持多少度，微笑要露出幾顆牙齒，在離顧客幾米遠的時候喊歡迎光臨……我相信這些品牌是將心注入、挖肝掏肺的想做好服務的。

但在體驗消費時代，這種細致入微但又略帶機械感的“套路式服務”，已經不足以應對那些追求體驗的消費者。尤其像咖啡館、茶飲店等等講求調性和體驗的業態。

畢竟人是主觀的動物，消費者的個性體驗需求是無法去量化的。也許他今天想跟你聊聊咖啡的技巧，也許今天他滿腹心事只想一個人靜靜。你的服務標準，沒辦法去設計一切。

我甚至覺得，消費者與“套路式服務”帶來的愚蠢感覺的對抗，將成為體驗消費時代的一種主要矛盾。

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失控：自組織的“軟連接”服務

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但并不是說這個矛盾是無解的。

在國內，追求極致消費體驗的品牌有很多。比如海底撈，以滿足顧客五花八門的需求為樂。

▲ 擦鞋、做指甲、帶小孩… 海底撈頗能滿足各種個性化要求

顯然，標準化的培訓是做不到這一點的。施永宏是海底撈的聯合創始人，他曾這樣概括海底撈的員工培訓：

培訓是我的事，怎么做是你的事，我只考核結果。

在員工服務標準化的問題上，這個火鍋企業選擇了“失控”，給了服務終端更大的發揮空間和自由度。

所以，通常它的員工不會在顧客談事的時候突兀地介紹菜品，也不會每一次都告訴你毛肚應該怎么涮著吃才正確，甚至普通的員工都有給顧客贈送菜品的權利。

這種自組織狀態，是KK“失控”理論的一種應用。它看上去像一種糅雜了科學、哲學和美學的“西方科學+東方內驅”的組織。

不止海底撈。烤串品牌“很久以前”創始人也曾感慨：自己花很多精力研究微笑、服務流程，但發現一點沒用，“還不如服務員自己發揮的好”。

他認為，流程和標準是硬的、是不舒服的，服務員自己發揮則是與顧客建立“軟連接”，很自然。

這段“軟連接”空間雖然是失控的，但結果是可考核和預期的，這樣員工才會想辦法達成。

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Tips

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那么，在星巴克到底應該怎么準確的點中杯、大杯？除了給CEO寫信外，方法還有很多——

比如用手指著說，我要這個。

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統籌丨關雪菁

主編｜溫馨 段明珠 黃文瀟 視覺總監｜阿部

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