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1792期
“海底撈的日常工作只做兩點，一手抓員工，一手抓顧客。”
“我很難相信，這個世界上每一個人都會按照流程去做。”
“餐飲的行業特征讓它很難支撐起一個現代化的管理體系。”
——9月11日，海底撈在香港召開全球發售新聞發布會，董事長兼創始人張勇在會上如是說。
◎ 餐飲老板內參于聰聰王艷艷整理
麻辣火鍋是一種 具有“攻擊性”的就餐方式
海底撈是一家火鍋店。火鍋店就是香港人講的“打邊爐”，只是我們打的是麻辣火鍋，口味可能有一些區別。
麻辣火鍋大概起源于上世紀初的重慶，那個年代有很多纖夫，白天拉船，到了晚上他們會很餓，吃的食物都變涼了。
有一個船工的妻子非常聰明，就干脆不把食物做熟，等丈夫回來之后再做給他吃。
由于四川地區喜歡麻辣，（底料）用郫縣豆瓣炒一下就非常香。
這種方式很快就得到了很多船工認可，這個船工的妻子就在碼頭用茅草和竹子搭了一個棚屋（做火鍋）。
這個棚屋，我的考證不是很完全，大概就是最早的一家火鍋店，在重慶迅速得到了廣大市民喜愛。
上世紀80年代，我的老家簡陽，離重慶直線距離不是太遠，是成都東邊的第一個縣，但（當時）我們那個地方沒有一家重慶火鍋店。
80年代末，才逐步出現了第一家火鍋店。我是1994年創辦的海底撈，很快就在四川全部鋪開了，叫四川火鍋——那個時候行政區域沒有把四川跟重慶分開。
其實重慶才是麻辣火鍋的起源地，它很快就征服了全國。
我的親身經歷是，當我到上海，上海和江浙地區的朋友告訴我，他們其實不吃辣的，但很快這種就餐方式就吸引了當地人。
最近的一個例子：我以前一直以為日本人不吃辣，但上個月，我們在日本開了第三家分店，百分之七八十都是日本當地顧客，而且高峰期排隊要排兩個小時。
這讓我產生了一種想象：這種就餐方式是不是非常具有“攻擊性”？讓人很快就喜歡？
中國很大，每個地區的口味不一樣，不吃辣的地方占大多數。
我們最早分析，上海是一個移民城市，很多消費者來自外地，是不是外地人構成了我們的消費群體？但我們再冷靜想一下，其實這些外地人當中，來自吃辣地區的并沒有那么多。
我有理由相信，（麻辣火鍋）這種方式會不會終有一天開向全球呢？
中國餐飲幾千年
卻很難有“全世界都知道的品牌”
海底撈的日常工作只有兩點：第一點是一手抓員工。第二點叫做一手抓顧客。
員工怎么抓？我們有一個指導意見叫，員工你要一個一個地去凝聚他。
顧客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能過度依賴一些營銷政策抓顧客，讓顧客蜂擁而至，然后很失望地走了。
員工呢？每一個地區的員工有不同的文化背景，他對管理的需求不一致。要想保證到這兩點，就得回到餐飲行業本身的行業特色。
我開海底撈24年，餐飲行業存在了幾千年。在這幾千年當中，無數同行都想盡一切辦法把它做好。
但是你會看到一個奇怪現象：除了幾個洋快餐開向全球，大多數餐飲，日本菜、意大利菜、法國菜，包括中餐，很難提出一個品牌全世界都知道。
它的規模始終上不去。是什么原因呢？
這么多年，我們總結了幾點：
餐飲行業是一個勞動密集型行業。你每去一個餐廳，會看到無數的服務員站在你旁邊，而服務員只是你看到餐廳（員工）中的極少部分，還有后廚，還有采購，還有品控，還有管理層，（餐廳）由這些人員構成的。
餐飲業客單價非常低。客單價非常低，一定是低附加值的行業。以海底撈為例，在中國人均消費100塊錢左右，扣掉食材、房租、稅收，能夠支撐到管理上的費用就會非常低。
餐飲行業實際上是非常碎片化的行當。不像微信，用了之后就離不開，而沒有哪一家火鍋店或哪一家餐廳是你離不開的。事實上，這個世界上沒有一個人一輩子能只吃一家餐廳，總是換著吃。
這幾個行業特征帶來一個什么樣的后果呢？我們覺得它支撐不起一個現代化的管理體系。因為，一個現代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施。
而保證這些流程和制度實施，又得建立更多的流程和制度。所以說，你看到很多組織里一個一個機構往上面加，加上去之后會形成官僚主義和形式化。
如果在其他行業，盈利可能會大一些，可以支撐住這些費用。
但是非常遺憾，餐飲行業是一個低附加值行業，沒有辦法建立這一套管理體系，當然也就沒有能力把品牌推向一個更高的高度。
首先我們要改變我們的組織架構，我們支撐不起這種層層管控的方式。
有沒有辦法激勵我們的員工、店長自發努力工作？后來，我們發現其實可以做到。
當餐廳翻臺率達到6時，我問過我的同事，你開心嗎？他們回答是很開心。
但我回頭想了一下，這里面有水分，為什么呢？其實真正開心的是我。因為員工的收入是基本固定的，而勞動量擴大了幾倍，拿到的獎金跟付出不成正比。
所以，我們只要讓員工付出的勞動量跟他的收入達到一種正比，他就會迸發出一種積極的工作態度。
管理層也是這樣，我們平時一直在講，要讓管理層享受到公司的發展。
但實際上，真正分配的時候不是這樣的。我們可能會低估管理層的作用。
所以，我們就建立了師徒制，把管理層的意義跟他的發展結合起來，就可以減少過多的流程制度去監督，成本就可以大幅度降低。
做了組織結構變革之后，我們覺得，在未來新技術的運用非常重要，我們在這方面抱有極大期望。
因為餐飲行業的管理模式，嚴格來講是落后于其他行業的。在制造業精細化管理、自動化生產已經用爛了。但是我們沒有用到。
就是說，當制造業已經做到機器人做機器人的時候，我們還是完全是靠手工做。現在智能化生產（已經）是比較便宜的一種技術，可以很成熟地運用到餐廳里面，我們在這方面想盡量做一些嘗試。
一家企業不能“大而全”
一家企業不能大而全，第三方服務機構非常重要。
大概七八年前我意識到這個情況。因為我在中國以外的市場看到第三方服務非常強勁，比如供應鏈管理，很多餐廳依賴于第三方服務機構，包括日本，美國的市場都是這樣的。極端的市場中，法務、會計都是外包的。
回到我的工作崗位之后，我發現我們所有都是自己在做。我們建立了大量的職能部門，這些職能部門效率非常低下，因為它的利益跟整個公司門店發展不相關。
以人力資源部為例，我們五年前，招一個服務員成本要一千八百塊錢。
當時施總負責這項工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生氣，說我們的同事非常努力，還加班，待遇跟一線比還有一些差距。我聽了也很生氣。
最后我想，如果它獨立的話，是不是會更好一些？
非常高興的是，通過獨立這幾年，我們的招工成本至少降低一半以上。
這里面有一個細節。獨立之前，人力資源部如果在成都設立一個辦公室，一定要一個好的辦公室，因為“我們是一個有品牌的單位，萬一來應聘都找不到地方就不好了”。
但是獨立之后，（人力資源部）說不需要辦公室，小街小巷就可以，理由還是“我們是一個有品牌的單位，他們（應聘者）想來多走幾步也可以找到”。
通過第三方服務機構加新技術應用，以及組織結構變革，我有信心把海底撈推向更好、更快的發展高度。
張勇：這個世界上沒有一種方法能解決所有難題，我們所有的辦法都是解決當前，而且我們解決的指標是比以前更好。 比如以前沒有更多的店長，我們希望通過連住利益、鎖住管理來產生更多的店長。但是當更多的店長產生之后，必然會帶來另外一些負面效應。 這個世界上沒有一把鑰匙能打開所有的鎖，所以我們要不斷精進，不斷完善，才能解決這個問題。 張勇：食品安全和環境污染是人類近代史上如影形隨的一個頑疾，在世界上很多地區，食品安全和環境污染都存在著很大的問題。你剛才提到的一些問題，可能是由于管理上的疏忽導致。 這種情況，我們可以通過流程和制度盡量去降低它。但是，我很難相信，這個世界上每一個人都會按照流程去做。 人有時候會犯一些錯誤，但是我想，新技術的運用會解決一些問題。當我們的廚房都是自動化生產，可以把現場管理的風險降到最低。當廚房里進的人很少的時候，老鼠也會進的很少。 如果我們把現場的管理控制住，再延續到生產環節，比如供應鏈，也可以實行相應的自動化生產，當把這個步驟完成之后，我們是否可以追溯到源頭，我覺得這是個蠻大的挑戰。 我們面臨的挑戰，同行也面臨，但是我可能壓力更大一些，因為大家對我的關注更多一些，對我的要求也會更嚴格一些，我希望進一步努力地強化我剛剛講的這些。爭取能夠盡可能確保每一個食物都是安全的。 張勇：海外發展，我們秉承有多少合格管理店長就做多大計劃，從創辦海底撈至今24年，我沒有做過具體營業額的規劃，沒有做過具體店數規劃。 我更多關注我們的組織和KPI是否能產出優秀、符合標準的人。國際化是我們很重要的一個方向。 海底撈首席發展官周兆呈：海底撈將增加擁有華人大型社區的地方覆蓋率，比如英國、加拿大、馬來西亞等等；實現海外市場的本土化，為當地顧客提供適合他們的口味。 衡量海底撈在海外成功的標準，是在當地聘用多少當地員工，服務多少顧客。 張勇：海底撈核心價值觀是創造雙手改變命運的空間，多元化短期不考慮，但長遠也可能會考慮，根據當時情況來判斷。 張勇：剛才提到發展有瑕疵，其實不發展也有瑕疵。我自己當店長的時候就知道，不是每一個員工都能做到我想象的那種努力程度。因為我們對努力程度的標準有時也很難界定。 至于快速擴張，我覺得市場足夠大，現階段我還考慮不到那個地方去。 中國很大很大，我們的消費是中低端消費，無論三線城市、四線城市，你只要有一份工作，都可以享受到海底撈這種服務。 等到了那個天花板或接近那個天花板的時候，我們自然會想出很多辦法的。 海底撈COO楊麗娟：在香港第一家店翻臺率四點多，保持穩定。從開業時翻臺率三點多，到現在接近5，一直在上升。第二家店剛剛開業一個月左右，由上個月2次翻臺率到現在2.9次。 關于在香港的發展，其實要根據市場而定，無論在香港，還是在新加坡，還是日本，我們沒有只定位在麻辣。 我們來香港以前，很多朋友問，麻辣能不能適應香港口味？其實火鍋除了麻辣，還有很多選擇。要了解當地消費者真正對價格和食材的接受。 未來會根據生意狀況布局。我們認為市場還是很大的，目前兩家店情況非常好。 海底撈首席發展官周兆呈：我們對估值、運營的穩定，還有海底撈在資本市場獲得的反應有充分信心，所以選擇此時上市。海底撈入場費在香港股市，對于散戶來說，可能處于高位。 但是，對于海底撈來說，我們歡迎所有認同海底撈的價值、認可海底撈的發展潛力，愿意跟海底撈一起成長的投資者來參與投資。 我們認為海底撈此次發行價格處在合理的價格水平。 海底撈首席發展官周兆呈：主要原因是公司取得了更多銀行借款，用作業務擴充。另外一個原因，是員工的成本也在相應增加，反映出我們的業務增長以及員工薪酬水平在不斷提高。而且，海底撈流動負債的絕大部分，其實是非經常性的一次性項目。 海底撈首席發展官周兆呈：關于廚房自動化和后廚應用自動化的智能設備和技術，我們正在進行相應的投入和相關技術的研發。 我們正在打造一個智慧餐廳，體現后廚的自動化，包括出菜機和配鍋機的自動化，盡可能在后廚處理、食材加工方面實現更多人工智能和自動化的設備水平。 至于人工支出費用問題，在海底撈內部，人員成本從來不應該從成本的角度去考慮，而恰恰是我們最寶貴的價值。 我們沒有把人員當作純粹的成本概念。如果因為新技術的運用，減少了人員在相關崗位的使用，（那么）在服務方面，我們能夠提供更多豐富體驗的內容，把相關人員轉化到為顧客提供豐富體驗的崗位上去。 （截至2018年9月3日）
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輪值主編｜笑凡
編輯｜王文婷 視覺｜周瑞敏
封面圖/視覺中國
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