餐飲下半場的不死法則

文丨九潤老阮

這首歌，是電影《飛馳人生》里的片尾曲。

旁白是男主張弛這樣的一段描述：這條賽道，我每天都在腦海中跑二十多遍。五年、三萬六千多遍，我能記住每一個彎。

這是一個賽車手對夢想、對人生的奉獻。

那么，你拿什么奉獻給自己的事業和夢想呢？

一有空檔就葛優躺著刷刷抖音？去參加不知所云、僅供刷存在感、跟你沒半毛錢關系的“瘋”會？

還是前往一線、和顧客交流、洞察需求、看看為什么仍然有員工缺乏熱情和動力？究竟是招募、還是培訓或者機制方面需要改進？

餐廳生意為什么就變差了？

一凡是我一個從知乎到公眾號的網友，大概是88年的還是89年的小伙子，具體想不起來了。

去年下半年在武漢開始創業，那段時間剛巧到那里看幾個店，且對于85、90后持續關注，那就順便約了一小時的下午茶。小伙兒長得還是又酷又帥，充滿活力，給他起了個外號“武漢吳亦凡”。

之后半年多沒怎么聯系，這幾天忽然頻繁地收到給我發的微信。

手里事情忙完打開一看，一大段一大段的敘述創業之艱辛、世道之不平、早知如此何必當初…blabla的…

反正幾段加起來字數夠3000了，看了老半天沒看明白重點說啥，一看樣子八成估計店快掛了。

阿布是臺籍機車青年，喜歡庫里，手臂上也紋著同樣庫里左手內側的希伯來符號，來大陸3年，一直在做迷你小吃店。

最早是大眾點評的小網紅，這幾年隨著抖音、小紅書的崛起也順便給自己門店引流。粉絲加一起有好幾十萬，還開了幾十家的加盟店。

不過最近一年、一年半，營銷的效果好像越來越差了…

約了我好多次，因為最近比較忙，他就專門飛來我辦事兒的城市，一起聊了90分鐘。

成功沒有套路，但失敗都有相似的理由

打開“武漢吳亦凡”在大眾點評上的門店鏈接，不用3分鐘，大致就知道問題的關鍵可能會在哪里。

這場景似乎有些既視感，仿佛已經發生過很多很多次。

這些年看了不少店、聊了不少人，記的筆記差不多都幾十萬字了。前段時間忽然有些感覺：

我可能仍然不知道“怎么樣才能干成一件事情”，但是好像朦朦朧朧地知道“怎么樣是干不成一件事情”的。

比如，“武漢吳亦凡”的這店，開了有200天，點評不到60條，平均下來3天都沒有一條點評。

而且，連續3條的顧客點評都在吐相同的槽點，下方沒有任何回復。

換成是一個在app上隨機選商家的顧客，剛開始點進來有一點興趣、心能大到看幾條這樣的點評還會愿意去試錯的估計也sei了~

你開個店，又不在乎老顧客的點評，又不在乎給新顧客什么印象，這店是開給自己玩么？

任何企業在不同階段，都有“最重要的一件事情”

“武漢吳亦凡”、阿布，他們的情況都不是個案，而是一個群體的縮影。

幾個月前的一次復盤，讓我意識到這背后的一個關鍵邏輯：

1、任何企業在不同階段，都有“最重要的一件事情”；

2、這件事情能夠解決當前階段的影響到發展的關鍵問題；

3、只有找對這一件事情去徹底解決，才能走向下一階段。

舉個常見的例子：

A、B、C三家店月營業額都是50萬，但是對于三家店而言，“最重要的事情”卻未必一樣。

因為“營業額”這單一維度的數字，作為決策依據太過單薄，還需要其他的數據、提供一并的分析。

如果不斷繼續補充…

A店：做串串，75平米

B店：做酸菜魚，150平米

C店：做川菜，300平米

A店：做串串，75平米，房租6萬，人工8萬

B店：做酸菜魚，150平米，房租9萬，人工9萬

C店：做川菜，300平米，房租12萬，人工14萬

A店：做串串，75平米，房租6萬，人工8萬，毛利30%

B店：做酸菜魚，150平米，房租9萬，人工9萬，毛利67%

C店：做川菜，300平米，房租12萬，人工14萬，毛利50%

…還可以繼續補充很多的信息維度。

你覺得這三家店最重要的事情應該是什么呢？

我們可以從中發現：

每多一個信息維度，都很可能會影響到關鍵的決策。

圖片來源：華空間設計

餐廳嚴重虧損時，最重要的是提升營業額嗎？

人類這顆大腦，延續了一路演化而來的“生存為先”的設定，有個糟糕的BUG：

因為大腦占體重不到3%、耗氧量卻高達近30%，所以在出廠模式里，當面對需要深度思考解決復雜問題時，首先啟動的是本能反應、直覺反應，天然屏蔽了解決復雜問題的理性深度思考的高耗氧模式。

說到底，人跟人本質的區別，就在遇到問題是首先啟用本能直覺模式，還是理性啟用深度思考的高耗氧模式。

改個產品名字啊、改個品牌名稱啊、菜單里配幾張漂亮的圖片啊、價格調到尾數是8調到9啊…

這些有沒有用？

早期會有用，長期效用一定遞減。

其一你這樣做，別人也會，其二，顧客慢慢也就習慣了。

所以，我們可以看到：

門頭字兒越來越大、用的顏色也越來越有反差、門口都會有個拍得漂漂亮亮的大大的產品圖。

對于經營者來說，長期處于信息過載環境下，更需要將無效信息進行噪音屏蔽，以更高效的方式對當前狀態進行深度思考。

比如，面對下面2種常見的情況，最重要的事情往往會感覺與常規相悖：

1、嚴重虧損狀態，優先止損

不是先提升營業額！不是先提升營業額！不是先提升營業額！

重要的事情說三遍。

當傷員大失血送進急癥室，首先要采取的就是先止血。

因為身體失血到一定程度，心臟、大腦會停止繼續工作。

這就是“優先止損”的邏輯。

嚴重虧損主要是成本結構原因，同時提升營業額又是復雜性系統工程，沒有任何一種簡單方法能夠快速提升營業額，當一系列提升營業額的動作都無效后，回頭再想重構成本結構止損，已經積重難返了。

創業超過10年的老司機心里往往都有一些傷疤，其中有一大塊一到黃梅季節就酸痛無比：

“集中所有資源去救一家選址不合適或商圈發生重大轉移的門店，至少要搭進去2-3倍的投資額，大概率下仍然會救不回來。”

2、良性盈利狀態，優先建模

不是先提升營業額！不是先提升營業額！不是先提升營業額！

重要的事情說三遍。

不斷提升營業額，對于單店有些許意義，對于連鎖經營，價值反而不大。

孫正義提過的“蘭徹斯特法則”隊伍兵力=最小作戰單元兵力x作戰單元數量，邏輯等同于連鎖模式。

最小作戰單元的兵力并不是唯一關鍵，作戰單元數量也是有重大潛力的關鍵點。

前段時間上市的瑞幸咖啡，平均單店月營業額僅為7萬，靠門店數量取勝吶！

結合上面兩個案例，你會發現：

對創業者而言，最重要的一件事情，就是先去搞明白 “最重要的一件事情” 是什么。

是什么決定了一件事情的結果？

是我們對于這件事情的資源配置決定了這件事情的結果。

那么，是什么決定了這件事情的資源配置呢？

是我們對于這件事情的“認知”。

所以，我們對于一件事情的“認知”，最終決定了這件事情的結果。

如果我們不去改變對于一件事情的認知，也就不會改變對于這件事情的資源配置，自然也就不會改變這件事情的結果。

因此，我們如果要改變一件事情的結果，得首先從改變“認知”開始。

改變“認知”，需要先配置深度思考的時間和精力。

圖片來源：華空間設計

餐飲下半場，

把時間精力用對，才是生命里最重要的事情

時間精力在哪里，未來就在哪里。

創業者最重要最稀缺不可再生的資源，是時間精力，把時間精力用在對的事情上，才能得到相應的結果。

把時間精力用在刷抖音、混圈子上，你是要去當網紅么？

對于“武漢吳亦凡”來說，在店里推了大碗寬面絕不應該是最重要的一件事情…

阿布也應該知道：庫里紋身的那個希伯來符號，代表著過去和未來，代表著在每天的過程中、實踐中自我精進，方能抵達未來。

餐飲下半場，對于商家而言，水流變得干涸。

上一次的水流，因為外賣平臺的進入而發生轉變；上上一次的水流，因為購物中心的進入而發生轉變…

如果下一次的水流發生改變，在沒有看到結果以前，你是堅持還是改變呢？

在沒有看到結果以前，你該如何平衡自己的堅持和改變呢？

一個個重要的問題，都需要你能夠靜下心來、深度思考。

下半場會更慘烈，心肺功能不太好的根本無法經受得起，這也只是很長時間內極其慘烈的新階段的開始。

你已經開始創業，有了開始的勇氣。

那么你有自我突破、自我變革的勇氣么？

那么你有不斷自我修復、于實踐中微調方向的智慧么？

即使哪天身邊沒有一個人支持，你有雖千萬人吾往矣、永不言敗的毅力么？

生命是由時間精力構成的。

把時間精力用對，才是生命里最重要的事情。

做對的事情，才不會犯錯。

用對時間精力，才會有未來。

-END-

主編丨陳青編輯丨馬聰