專訪喜茶創始人聶云宸：單店月入400萬是如何做到的？

來源：21世紀商業評論（ID:weixin21cbr）

從廣東一個叫江邊里的小巷，一路開到潮人聚集的北京三里屯，從社交平臺上曬圖打卡到現象級排隊，從一杯茶飲演變成年輕人的一種生活態度，“喜茶”代表的一類新文化方式，正在快速蔓延。

在稍縱即逝的網紅浪潮中，創業六年，如何占領制高點？

許多人都試圖在這位年僅27歲、頗為低調的90后喜茶創始人身上找到答案。

▲喜茶創始人兼CEO聶云宸

2011年，聶云宸決心要開自己的茶飲店。

聶云宸的“固執”和自帶處女座的完美主義情節，使喜茶的發展顯得比同行更“慢”，也更穩。

2016年，喜茶獲得由IDG資本和投資人何伯權的1億元融資；今年4月，再次完成4億元B輪融資。截止目前，喜茶在全國開業門店超過110家。

聶云宸想要的遠遠不止于此，“我每天都感到很焦慮，因為要走的路還很遠。”

以下為聶云宸接受專訪口述，經整理。

首創芝士奶蓋茶，“創業時運氣很差”

第一杯芝士茶在2011年12月調制出來，那時候還沒有開店，我在家里研究產品。

最初嘗試過臺灣的奶蓋茶，感覺很不錯。當時行業中的奶蓋多數用粉末打成，這是行業繞不過去的事情。站在消費者的立場來看，這必然是不好的，需要尋找新的突破點。

在翻閱微博的過程中，我發現當時最容易被轉發的有兩種食材：一種是芒果，一種是芝士，很多芝士雞排和芒果碗很受追捧。

將芒果做成奶蓋，口味不錯，但與茶底不搭，這違背做茶飲的初衷。芝士效果比預想中更好，芝士本身沒有奶蓋那么膩，自帶些發酵的酸味，更能突出茶的清香。芝士奶蓋茶誕生后，至今依然是喜茶很重要的茶飲系列。

這也有局限性。芝士、奶蓋其實可以放大茶本身的優缺點，這意味著當茶不好的時候會更加突出，就希望底下用好茶去做。

在還沒有能力去定制茶底的初期，我們只能花錢去買市面上的好茶，早期用茶成本就過高。

2012年在江門開出第一家“皇茶”（喜茶前身）。開業前三天推出促銷活動，吸引很多人，接下來第四天卻幾乎無人光顧，當天僅賣出幾杯飲品，一共一百多塊的營業額，非常慘淡。后來是漫長的產品改善。

多數年輕人不喜歡茶的苦澀味，喜歡茶的口感，而冷泡技術可以降低原茶本身的苦澀。在芝士之外，水果也有烘托茶底的特點。在口感上不斷優化，在口味上交由消費者選擇，包括糖度等。

調整半年多，終于生意又逐漸好起來。

沒有錢做營銷，我們把希望更多寄托在產品身上，希望這個產品可自帶味覺記憶點，最好再自帶營銷屬性。

成功做出市場上第一杯芝士茶，并不等于與品牌畫上等號。我內心清楚，我們不是要做一家芝士茶專營店，而是希望讓年輕人更好的接觸茶。推廣中國茶文化，讓它年輕化、國際化和科技化，才是未來想要做的事情，我們很早就把這當做目標。

創業初期，并不順利，甚至覺得自己的運氣比較差。如同墨菲定律，能想到的最壞的事情都會發生。

第一個是，大眾創業，偏偏我們被山寨，最后更名。對很多創業者并不注重的品牌注冊，我們從起初就非常重視并提交商標申請。可惜歷時四年，最終被駁回，理由是：這是個通用名詞。

一個品牌的核心就是名字，無論對于蘋果或星巴克而言，都是如此。更名意味著四年多的積累都要從頭再來，影響非常大。

除此之外，在創業初期，我遇到很多自己不擅長處理的問題，它們甚至超越我的認知，例如被供應商換貨、別人打著喜茶創始人的名號在外面收培訓費和加盟費等。

挺過來后，隨著排隊增多，困惑再次出現：

其實這也是個升級的過程。一直以來，產品研發和設計都由我主導，只是因為我自身也在不斷成長，有些想法會更深，例如以前會在意色調，而現在更在意質感。但是，核心的理念依然是一脈相承的。

因此，創業初期的難度在于，無論境況有多么糟糕，依然要堅守本源，才有可能突破瓶頸。如果非要說有一天會因為什么栽跟頭，那很有可能是我們背離自己的原則和文化。

單店月入400萬，“最好能賣給60億人”

在江門順利接連開店后，嘗試進入中山，理所當然地率先選擇中山市區一個很好的位置，結果，開了一年都沒有生意。

正在創業初期，沒有更多的資金砸廣告，也沒有宣傳途徑，所能依賴的只有口碑。從江門直接跳到中山市區，口碑鏈條斷了。

意識到這一點，重新選了更靠近江門的中山小欖鎮，這座小城有發展潛力而且經濟實力較強，也縮短連接中山市區的距離。

果然，小欖鎮門店的開業十分順利，排隊火爆，通過小欖人的口碑傳播、社交媒體上推薦，一并將中山市區的店也帶了起來。

經歷這些之后，我看到，所有的事情無非兩步：

對于第二步，我們更有信心，因此在早期，我們主要需要克服的還是第一步。

喜茶一直不認為自己是個網紅，在大眾認知中，這樣的標簽或多或少帶有負面屬性。隨著關注度上升，很多事情被放大。

有人會認為你雇人排隊、認為你很快就不行等，當然也有人喜歡，各種爭議。

坦白說對于“排隊”這件事，尤其在早期我還是挺開心的，因為這代表消費者對你的肯定。后期由于排隊過長至于夸張，成為了煩惱。

饑餓營銷和雇人排隊，我們一秒鐘都沒有考慮過。因為對于生意來說，規模化是好事，最好是可以60億人全都買我的東西，而絕不是只賣給一小部分人。

▲深圳訊美GO店

為什么會導致排隊？其實很簡單，當門店較少，而知名度已經出來，一定會出現排隊，這是一個供需關系。加之互聯網的參與，外賣的便捷方式，使得供需問題加劇且有所放大。

如今，我們個別城市門店一個月的營業額可以做到400萬，日均十余萬。對于無論進駐7年的江門，5、6年的中山，還是開了3年的廣州、深圳，這一數字都還在同比增長。

喜茶營業情況較好的門店一天可做出3000-4000杯茶飲，甚至更多，這一數字高于任何同行，甚至是一些外資品牌。普通奶茶店，一天能做出幾百杯已經屬于較好水平。

當下引發的“排隊”現象，或許與90年代麥當勞剛剛進入中國市場相似，有地區首家麥當勞門店排隊時長達六七個小時。之后的麥當勞加速開店，這也是喜茶正在做的事。

門店少之外，還有一方面是消費者對于品牌的好奇心。外界的評價我們無法左右，對于自己而言，我們的初衷很簡單：首先要做好的產品，然后形成品牌。

我一直認為，研發出一款好的產品，會發自內心地想和大家分享，恨不得第二天就推出；如果心有顧忌，說明這個產品還不夠好。

要達到持續經營的目的，需要在產品和品牌上不斷帶來消費的新鮮感，另一方面要沉淀出超越時間的經典。

例如，我們產品結構存在自己的主線，有些品種已經賣了很多年，像金鳳茶王和滿杯紅柚，而以石榴為新品水果茶的時候，就叫滿杯紅鉆，這些都有跡可循。

▲滿杯紅鉆

在好產品的基礎上，我們希望做得更多，例如賦予它設計感，賦予它理念，最后可以形成品牌。

視覺是品牌理念的呈現方式之一。喜茶用底層色調黑白灰作為日常風格，更便于時不時用一些比如黑金店、粉色店等來提供新鮮感。換言之，若一個品牌平時的風格已經很具像，或者采用綠色等鮮艷色調，當做出改變時，消費者不易接受。同時，太具體的東西都容易過時。

▲喜茶粉色主題店

近年，喜茶與百雀羚、杜蕾斯、耐克等開展相關品牌合作，這對我們來說，也在不斷提供品牌的新鮮感。看似很泛，其重點不是邊界，而是核心。

只要品牌理念是帶有酷、靈感和禪意，都會有契合點。如果它沒有契合點，就算規模再大或者業態接近，也不是考慮合作的對象。

一方面，喜茶希望可以不斷提高品牌的稀缺性，另一方面，又可以增強其便利性。難點在于這兩點是矛盾的，如何掌握其中的平衡考驗著管理者的能力。

喜茶的做法是，在稀缺性方面，我們不斷地推出更新更好的產品，同時不斷地做出新品牌的方向，模式才不易被復制。

像很多企業聊自己的供應鏈，我們也可以說很多故事，例如我們在用料上比市面絕大多數的品牌要好得多，價格卻比很多外資品牌低。

品牌的形成來自多元層面，十分微妙。它來源于發展歷程的每件小事、創始人的性格、產品視覺形象等縱橫交錯的積累。其包括底層的內核，中層的措施、政策、戰略，也有表層的視覺皮膚，是個完整的體系。

最初以產品為基礎，隨之產生的運營、供應鏈、服務，最終都要回歸品牌。因此無論是好與壞，都是其內核的一部分。

去年我們發現，便利性變得很重要、很稀缺。我們自己也認為，要花幾個小時排隊買一樣東西，這是不好的。

在加速開店的同時，喜茶基于微信推出HEYTEA GO小程序方便下單。在線下，我們還在相應地做HEYTEA GO的店型，這是主要開設在寫字樓和社區的一種快捷的便利店型。目前深圳已經有4家，以此為試點，明年逐步鋪開。

“只做只有我能做的事情”

喜茶不斷地有各種各樣的創意想法，我們鼓勵去大膽嘗試，就算想法很荒謬。一旦出現新點子，我們不會考慮標準化和成本的問題。

▲喜茶“麻婆豆腐包”

在成都IFS黑金店，喜茶推出四款茶+酒的系列。由于四川和重慶有很多酒文化，也無辣不歡。我們嘗試酒與水果茶混合，并在其中一款飲品中泡入藤椒。看似暗黑料理，實際品嘗時，除了酒的辣味，藤椒的香辣味也會被帶出來。

酒的選擇上，我們嘗試朗姆酒、龍舌蘭，甚至還有白酒。最終產品賣得超出預期，網上收獲不少好評。

▲“春夏秋冬”四款茶極客特調

之前不少奶茶品牌聲稱要做東方星巴克，前提是至少你要和星巴克做一樣的事情，例如星巴克開一家店或許需要幾百萬，而你只愿意投入數十萬，這是不可能實現的。

另一方面，對于設立一個“偶像”，我并不認同。如果“偶像”在一個定量的水平上，那就意味著你在其之下。如果非要選，那么最好選一個人類歷史上最頂級的人。

創業以來，我最害怕的是消除可能性。我們不希望去對標誰，或者說自己是中國星巴克。也許你可以比星巴克更強。我覺得喜茶本來就充滿無限可能。

對于我們而言，追求的永遠是better而不是different。

▲喜茶 X emoji 快閃店現場

很多人希望可以復制一個商業模式，Gmail創始團隊給到我們一個很重要的啟發：作為一個出現得較晚的電子郵箱系統，他們創造力來自于摒棄前人經驗的捆綁，假設世界上還沒有人發明電子郵件，Gmail應該創造出怎樣的產品。

我們從一開始，就圍繞一則信條：

在早期的4、5年里，對我來說只有一件事情，就是試驗模型。很多公司在開出不少門店后，單店模型還未能弄清，也就是新開一家門店，對于接下來生意好壞心里沒底，多少有點希望碰運氣。今天，我們已經很有把握。

我的性格很著急，任何事情我都希望當天完成。在創業這件事上，卻截然不同，我希望可以看得更遠些。一個品牌不可能短時間促成，它需要沉淀。

與其他公司不一樣，我們內部并沒有市場部。在多數公司之中，市場部是一個較大的助理部門，有自己一套的方法論，我對此并不認同。

在喜茶的門店也從來不設經營上的KPI，我們從來不會想怎么拉動銷售，而是希望所有的事情都服務于品牌。要弄清楚側重點，當你聚焦于如何提供好的東西，消費者自然會找上門來，而不是把消費者拽過來。

對我們來說，最基本的出發點在于站在消費者立場，而不是以消費者為中心。

這個區別在于，例如做市場調查，問消費者希望喜茶下一季出什么新品，這叫以消費者為中心，也是常見的市場手法。

設身處地地站在消費者的立場，每天很痛苦地想消費者究竟想要我們下一季出什么，這就是以消費者的立場，后者才是正確的。以消費者為中心實際上是偷懶。就如蘋果公司從來不做市場調查，并不是不尊重消費者，而是他們在做更難的事情。

這使我每天都覺得很焦慮，因為意識到要走的路還很遠，自己跑的遠遠不夠。在日常的工作中，我會花大部分的時間去思考可以做出什么新東西。包括HEYTEA GO和每季新產品，都在這些思考和創意中產生。

▲多肉葡萄

很多創始人每天忙碌于日常事務，看似勤奮，其實公司在戰略上已落后于別人；也有人在巡店和拿鋪位兩件事上花費過多時間，這些都是誤區。

作為管理者，我一直以來的原則是：只做只有我能做的事情，剩下的則交給能替代的人來完成。原則是不變的，在不同時間段具體做的事情變化很大。

直到現在，我只看最大的事和最小的事：

對于喜茶開店所有的文案和設計圖，我依然堅持參與終審。不是單家門店，而是全部。希望所有的東西都能不偏不倚地在品牌體系之下，甚至小到一些橫幅和文字細節。

因為我們希望消費者就算沒有喝過喜茶，沒有見過喜茶的門店，也能夠通過品牌的輸出，與喜茶產生關系，包括經營周邊產品和公眾號也是為此。

有些品牌把公眾號當成媒介，全部都是打折信息，活動信息，就很糟糕。喜茶更希望在線上輸出內容，因為這是品牌的線上部分。

我們相信新零售的本質是要把線上和線下結合。例如，我們正在做的HEYTEA GO小程序，還有HEYTEA GO的門店，其模式是一種基于互聯網的新思路。HEYTEA GO的本質不是做一個外賣店，而是做一個線上的喜茶。

除了內地市場，喜茶接下來要進入香港和新加坡。出境對我們來說沒有太大的不同。根據早幾年試驗的單店模型，已經練就各種打法，并且我們選擇的品類，都具有普適性。

一個產品的成功，需要考驗是否能被大多數人所接受，是否能開到全世界。無論是可口可樂或是星巴克都具備這樣的特質。

我們希望可以做出有靈感的東西，同時把事情做到卓越。很多有創造力的人做事通常會半途而廢，因為他們不斷會有新的想法；若只有卓越沒有靈感，很可能就變成很庸俗的狼性團隊。我們希望能夠把兩者結合起來，這也是我們創業以來一直在做的事。

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中國飲品快報

編輯|小W 版式|小N

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