餐廳業績下滑，店長請專業一些，OK？

營業額是餐廳老板最關心的指標，每次營業額的變化，都會牽動老板脆弱的小心臟，但是老板向店長詢問關于營業額的問題，往往得不到滿意的回答。

問題出在哪？店長又該如何找到營業額增長點？本期紅餐專欄作者丁一，將和大家繼續分享餐飲基礎運營課：購物中心餐飲如何找到營業額增長點。（上期：餐飲店長必看！如何通過顧客關懷為服務增值）

老板：這個月營業額比上個月有下滑啊！
店長：是啊，這個月購物中心的客流明顯減少了，我們周圍幾家都沒坐滿……
老板：那是什么原因呢？
店長：我覺得可能是這個月霧霾比較嚴重，大家都不愿意出門了……
老板：好吧，有什么解決方案嗎？
店長：我覺得我們應該做個營銷方案，增加對客人的吸引力……

以上對話是不是感覺很熟悉？是的，這就是一堆誰都能講出來的廢話。說是廢話可能還高估了，搞不好這完全可能是一堆假話。

你怎么確定購物中心的客流下降了？目測嗎？你測了多久？

你怎么確定大家的營業額都下降了？目測嗎？你測了幾家？

你怎么確定是因為外部原因？而不是因為內部管理不善？

店長，請專業一些，OK？

話說回來，如果購物中心餐飲店營業額下降，我們如何找到增長點呢？

第1步

尋找競爭標桿

要評估營業額的機會點，除了對比自身歷史數據，還需要一個外部參照物——同層的、同場景的、同客單價的、生意比我們好的餐廳。

同層的：距離足夠近的，才是我們的競爭對手；
同場景的：自己是快餐，就要找快餐；自己是聚會餐廳，就要找聚會餐廳；自己是品質便餐，就找品質便餐；自己是宴請，就找宴請餐廳。特別注意，相同菜系不一定是競爭對手，不同菜系不一定不是競爭對手；
同客單價的：人均消費范圍相同的餐廳，面對的客層相似，才是競爭對手；
生意比我們好的：找個比我們厲害的競爭對手，然后超越它，才有意義。

第2步

競爭對手調查

購物中心餐飲有個好處，就是競爭情報的獲取相當便利。

首先，購物中心都要求商戶上報營業數據，和樓管搞好關系，就能得到競爭對手的每日營業額數據。拿到營業額數據，除以競爭對手的人均消費，就能得到其客流數據。如果拿不到，多半是關系不到位。

其次，和競爭對手店長搞好關系，每日互通營業額、客流量數據。這是雙贏的事，如果拿不到，一定是關系不到位。

再次，如果拿不到直接數據，還可以監測上座率，獲得間接數據。連續一個星期，每天選定時間點進人家店里一趟，數一下上客的桌數，估計一下人數，乘以人均消費，營業額就出來了。不好意思老去人家店里？院長給你指條明路，明天向老板辭職，永遠退出餐飲業。

競爭對手調查的意義：

首先，在于評估我們和對方上座率/翻臺數的差距，上座率=客流量÷座位數，翻臺數=客單數（桌數）÷臺位數，上座率/翻臺數代表著餐廳的綜合吸引力，是可以比較的。

其次，在于找出營業額異動的原因。想一想，當老板問你為什么營業額變化時，你回答是這樣的：

您看，這是我們和對手的每日營業額、客流量、上座率、翻臺率的對比數據，雖然我們對顧客的綜合吸引力一直還比不上他們家，但我們營業額變化的比例和他們基本上是同步的，都下降了13%，所以我判斷，基本是購物中心客流變化的原因。
那么在這種情況下，購物中心的客流我們無法左右，所以我們必須要采取積極措施爭奪競爭對手的客流，主要從以下方面入手……

記住：要給老板統計數據，而不是感覺。什么是統計？一個月30天，你記錄了10天以上的具體數據，這叫統計。什么是感覺？一個月30天，你只觀察了3天，而且這3天都沒有形成具體數據。

作為一店之長，用感覺做決策，客觀上就是一種欺騙行為，坑人坑己。

第3步

對比分析尋找機會點

購物中心餐飲，綜合吸引力干不過競爭對手，主要就三個原因：

截客能力不如對方，導致新顧客少；
顧客滿意度不如對方，導致老顧客回頭的少；
運營效率不如對方，翻臺速度慢導致客戶流失。

①截客能力的評估：

線上截客能力：在美團點評上，我們和競爭對手的區域默認排名分別是第幾位、星級分別是多少、口味環境服務評分分別是多少，有沒有差距？如果有差距，就是機會點。

線下截客能力：

和競爭對手相比，招牌是否醒目？傳達的品類、定位和特色菜信息是否清晰？有沒有引導廣告？
和競爭對手相比，門口的氛圍是否熱鬧？有沒有促銷廣告、有沒有菜譜展示、有沒有顯著的迎賓、有沒有聲音和音樂？
和競爭對手相比，等位措施是否得當？有沒有桌椅、有沒有小食飲料、有沒有專人管理、有沒有等位挽留政策？
和競爭對手相比，迎賓員的業務能力是否足夠？有沒有主動介紹、有沒有大聲吆喝。

②顧客滿意度的評估：

顧客滿意度調查≠顧客意見搜集，搜集顧客意見只是滿意度調查的一個環節，而不是全部。滿意度調查的重點，是得到以下信息：

新顧客和老顧客的比例。對于成熟餐廳（運營1年以上）如果新顧客占70%以上，就間接說明顧客復購率低，從而可以推導出顧客滿意度太低，尤其是對菜品滿意度低（因為顧客復購主要靠口味和性價比）；
顧客的復購意愿。詢問“您下次是否還愿意選擇我們餐廳”和“您是否會將本餐廳推薦給朋友”，回答“一定會”的比例，可以視為滿意度。
菜品印象。詢問“哪道菜好吃/哪道菜不好吃”，可以了解到本店菜品對顧客的吸引力，如果沒有印象深刻的菜，顧客的復購意愿肯定就低，反之，則復購意愿一定會高。

記住，不要相信顧客對“您吃的是否滿意”這樣籠統的問題給出的答案，因為在面對面的滿意度調查中，顧客是很難說出“不滿意”的，而“還行”這種模棱兩可的回答，又不能證明任何事情。

所以，我們要通過顧客的行為來判斷滿意度，而不是直接詢問滿意度，而“第幾次來”、“是否再來”、“是否會介紹”這種行為化的問題，才能反映真實的顧客滿意度。

PS.只有達到一定樣本數的調查結果才有意義，至少100桌以上。一定量的樣本數才叫統計，否則只是只言片語，這是科學管理的基本思想。

PPS.顧客滿意度調查不僅可以通過面對面進行，還可以通過問卷的形式，尤其是線上的問卷（推薦問卷網wenjuan.com）。問卷調查，非常有利于搜集結構化問題（選擇題），比人工調查效果要好得多。

以下是一個問卷例子（點擊圖片可放大）：

滿意度評估的結果分別對應什么機會點，詳見下圖：

③運營效率的評估：

購物中心店的生意有明顯的潮汐特征：節假日的客流/營業額是工作日的3-5倍，店越大這個倍數越高。

但同時，購物中心店還有另一個特征，就是大部分餐廳只能依賴商場客流，沒有自行引流的能力。

基于以上兩點，運營效率，也是提升購物中心店營業額的關鍵點——客流小的時候，沒能力引流，只能干著急，營銷的效果微乎其微；一旦客流大了，就要盡可能的多翻臺，在高峰期搶出更多的營業額！

出品速度、服務效率、等位維護，就是運營效率的重心。餐廳營業額的機會點，就要看這三方面還有沒有提升空間。

本文由紅餐網專欄作者原創并授權發布