“山寨肯德基”年入6個億，溫州兩兄弟17年開出10000家漢堡店，逆襲新三板！

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

憑借低價策略，華萊士從學校門口的一家快餐廳成為中國本土最大的西式快餐連鎖店。并于2015年末沖刺新三板，有望成為A股漢堡第一股。截止2017年，華萊士在全國已有近10000家連鎖店，年收入6億元。

那么它是如何崛起的？

“山寨肯德基”是如何一步步逆襲的

1998年，溫州蒼南縣小山村里的華懷慶，在做了8年會計后，帶著8000塊錢積蓄下海，賣過領帶，開過鞋廠，擺過地攤。

上世紀90年代初，肯德基、麥當勞在中國是“身份的象征”，擠破頭也要吃。但二三線城市的還是一片空白。敏銳的華懷慶迅速捕捉到其中的巨大商機。簡單地說，就是利用麥當勞、肯德基一時無法覆蓋二、三線城市的“時空差”，模仿他們的產品和經營模式，填補當地的市場空白。

2001年1月8日，華懷慶和自己的哥哥華懷余湊足8萬元，在福州師范大學門口創建了福州師大餐廳，并取了一個很洋氣的名字——華萊士。他們照葫蘆畫瓢，和肯德基賣一樣的東西，定差不多的價格，設同樣的兒童樂園，甚至幾個合伙人開玩笑也離不開肯德基，“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，那日子就就太美啦！到時一人買一輛捷達！”

“一開始，華萊士也是完全照搬麥當勞、肯德基的模式，經營面積300多平方米，盡管來的小孩不多，但也設了一個大大的兒童樂園。產品定價也很高，漢堡賣8元至10元，可樂賣4元至5元。”但很快華懷慶便發現了瓶頸所在：“單價很高，但銷量卻很少，日均營業額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺。”

華萊士成立7個月時，危機就來了。德克士在華萊士的斜對面開業了，華萊士要么死，要么殺出一條血路。華懷慶覺察到，模仿是走不長遠的，也曾想過降低單價以促進銷售，但遭到了同行的強烈反對，大家都勸兄弟倆：“千萬不能降價，漢堡就應該賣這么貴，大家都是這樣賣的。”

破釜沉舟的華萊士決定走自己的路，完全做屌絲，果斷推出“特價123”促銷，即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，結果第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。

“賠本賺吆喝”行不通

雖然這次促銷本身是“賠本賺吆喝”，但排隊的場景引發了華氏兄弟的思考：

第一，這說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的；

第二，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。

華懷慶反問說：“既然麥當勞在歐洲國家是平民百姓消費的，那么，我們華萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘平價漢堡’呢？”

“賠本賺吆喝”帶來的盛況讓華氏兄弟決定改變戰略，他們要賣平價漢堡，做一個好屌絲。華萊士把價格控制在麥當勞和肯德基一半以下。為減少成本，門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，經營面積摒棄“大而全”，不設兒童樂園，所有門店采取統一采購、統一設計、統一流程。

(華萊士的店鋪分布圖，北京僅有5家)

在這種模式下，華萊士迅速占領二三線城市，成功逆襲。2013年、2014年、2015年1-7月，公司的營業收入分別為6.70億元、5.13億元、2.82億元，凈利潤為851.46萬元、646.24萬元、241.89萬元。可這是逐年下降的趨勢啊。

但對于中專畢業的華懷慶，和他只有高中學歷的哥哥華懷余來說，能從鄉野小子成為國內本土最大的西式快餐店老板，稱得上是人生贏家。　

“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，這樣不行”

華萊士一開始也嘗試通過加盟來“跑馬圈地”，很快就發展了七八家加盟店，但不久就發現，大部分加盟店很快就關門歇業了，存活下來的也分道揚鑣另立門戶。

華懷慶分析該問題說：“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去。”能不能找到一條有別于直營和加盟的第三種擴張模式呢？華萊士想到發揮員工的智慧、扶持員工采用合作聯營的方式來開拓新店。

（華萊士今年升級所有薯條為粗薯）

華萊士鼓勵有經驗的老員工組成一個團隊，分派到各省市獨立開發市場，團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧，公司給予全套支持。開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。

“所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬于一個團隊的。”華懷慶欣慰地告訴記者。2005年華萊士5周年慶時，全國只有100家門店，公司制定了“奮斗10年百城萬店”的目標，此后華萊士的門店以平均每年翻一番的速度增長。截至2010年12月，全國門店已經突破2000家。

一萬元加盟費，每年增加三四百家連鎖店

華萊士能在二三線城市迅速發展，主要來源于它的接地氣，價格低就不說了，加盟費低也是很重要的原因。

瘋狂擴張的時候，每成功開設一家門店，華萊士公司收取一萬元的咨詢服務費。這一萬元應該就是俗稱的加盟費。與此同時，肯德基和麥當勞，開一家的加盟費動不動上百萬。相比之下，華萊士的加盟門檻不可謂不低，難怪能在二三線城市迅速落地開花。

2013年、2014年、2015年1-7月，華萊士的咨詢服務收入分別為456.60萬元、336.12萬元、60.98萬元，這意味著，每年華萊士就要增加三四百家連鎖店，以擴大市場占有率。華萊士要通過復制粘貼走遍全中國。

但與此同時帶來的更多的是問題，門店過多魚龍混雜，對華萊士的品牌形象造成了影響。再加上2014年的福喜雞肉事件，漢堡快餐類熱度確實下降了。

努力更新的國產炸雞品牌之光

也許是為了解決快速擴張帶來的問題，比如服務員態度無禮、衛生狀況惡劣、甚至食物腐敗變質等。從2015年開始，華萊士逐漸關閉了傳統意義上的加盟，采用正規與特許相結合，以特許為主的經營形式。

簡單來說就是，你投資一部分，占股大概30%-40%，華萊士占股60%，還有一小部分給到工作一年以上的店員。普通二三線城市，啟動資金大概30萬左右。

隨著外賣市場的興起和配送服務的完善，物美價廉的炸雞快餐市場變得更加寬廣。華萊士也利用新媒體手段推廣自己的品牌和新品，甚至推出了品牌IP漫畫。從2017年開始與ofo等品牌聯合開展活動，今年婦女節也推出了微博活動。可以看出，華萊士的品牌意識越來越強。

從學校周邊餐廳起步的華萊士，雖然在營收和凈利潤上還無法與肯德基、麥當勞相比，但是其能在17年內將門店開到這兩者無法觸及的地方，并以“漢堡第一股”掛牌上市，打造出中國本土響當當的連鎖品牌，算得上是“中國品牌”成功逆襲的范例！

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