上甘嶺戰役怎么打？林彪說：熬。企業最底層的力量是什么？喬布斯說：產品。企業成功的秘訣是什么？伍倫·艾迪說：在場。企業最大的戰略是什么？任正非說：活下去。或許，戰略結構和發展節奏是巴奴這樣一個后來者輸出給行業的最大價值。
過去16年開了45家店，近兩年開了20家店。
過去主戰場在河南鄭州，去年起進了北京、上海。
這一切在釋放一個強信號：火鍋黑馬巴奴在加碼、加速！
同時出擊北京、上海兩個競爭高烈度的市場，巴奴一定是戰力爆棚、期許滿滿。
聊起這一切，素有“戰神”之稱的巴奴創始人杜中兵，卻出乎意料的平淡：“不太渴望一下子火，不溫不火是我渴望的。”
3個小時的聊天，讓我印象最深的有三點：
1. 變與不變：市場變化多端，巴奴要用“最好的產品”這一不變去滿足不同的市場。
2. 快與慢：跑快是為了拼頭籌，放慢是為了強筋骨。不溫不火慢慢起來的最厲害。
3. 平常心：看別人是一方面，最重要的是看自己、做自己。
戰略：巴奴的變和不變
巴奴進上海會怎么樣？
和杜中兵聊上海市場之前，我去看了下大眾點評，意外發現，上海的“毛肚”搜索量超過了毛肚的原產地重慶，排全國第一。
△數據來自有味財經
這個結果透露了一個好消息和一個壞消息。
好消息是，巴奴作為毛肚火鍋細分品類開創者，帶熱了重慶之外消費者對毛肚的認知，“毛肚”在上海這樣一個洋腔洋調的城市中，居然已經積累了非常高的認知度，有消費認知，就不愁沒有市場。
壞消息是，巴奴的拉動，讓毛肚市場競爭激烈，不僅有海底撈等川派火鍋、哥老官等特色火鍋在賣毛肚，更有九鼎軒、大渝等先期入滬的后起之秀，將毛肚作為自己的招牌菜，還有眾多中餐館也在上毛肚這道菜品。毛肚在上海已不是稀缺的冷門產品，巴奴一出手就打出新鮮、亮出差異的難度大幅增加。
所以，問題是，同時開北京二店，并首進上海，巴奴的信心和底氣何在？
杜中兵的答案聽來讓我意外：“巴奴是產品主義者，會以不變的好產品應對萬變的市場。我不太渴望一下子火，不溫不火慢慢起來才是我渴望的。”
在云水沸騰的火鍋大賽道中，在海底撈這一身量龐大的巨頭陰影下，巴奴毛肚火鍋能夠黑馬躍出，靠的是兼具毅力和爆發力的戰神精神，杜中兵經常講的一個比喻是“老板是戰場上的將軍，穿著盔甲睡覺，兵器就在枕邊”。
“以不變應萬變”、“不溫不火”意味著巴奴面對激烈的競爭在調低預期么？
杜中兵回答說，品牌的規律是“守正才能出奇”，圍繞不變而變。市場永遠是復雜的，需求永遠是變化的，你做不到追逐每一種變化，迎合每一種需求，外部環境你要了解，但無法掌控；只有提供能代表自己個性和水準的產品才是可以掌控的。
越底層的越持久，產品無疑是最底層的東西。
比如蘋果有利潤之上的追求，即做最好的產品。蘋果文化的強度很強，有嚴格的“Stop Doing List”，一定要滿足用戶，一定做最好的產品。
具體到巴奴，不變的是毛肚火鍋，變的是更好的毛肚火鍋；不變的是真材實料、健康美味的產品追求，變的是在新的時代如何讓產品圍繞屬性持續迭代；不變的是堅毅和敦厚的品牌氣質，變的是如何用更具時代性的形式去表達這種氣質。
回顧巴奴的產品創新歷史，我們更能清晰看到巴奴“變和不變”的辯證法——“產品為皮膚，極致是靈魂”，以產品主義應對復雜多變的市場。
節奏：巴奴的快與慢
01.上海市場預期：慢慢起來才厲害
至于巴奴進入上海的打法和未來的開店計劃，杜中兵說：“平鋪到那兒就行了，和所有新開門店一樣，日常動作做到位就行，該告知告知，該發布發布，也就這，我不想著非要做成什么樣”。在他看來，餐飲行業這么多年有個東西應該變一變：火爆開業，吸引眼球，快速博得媒體關注……不應該那么急。太急了心就會“貪”，會急于求成，用種一片草的時間投入去奢望得到一棵大樹。太急了動作就會“奇”，會飲鴆止渴，本該在根部澆水施肥，你可能在枝干上去打營養針，去催熟果實。在杜中兵看來，營銷最多只能影響20%的人，營銷不好，頂多就是賣得慢一點，但是只要產品好，不論營銷好壞，20年后結果都一樣。而以產品為原點的品牌建設，是一種復雜的長期系統性動員，必須做好加法，再做乘法。如果加法做不好就去做乘法，不斷調高顧客的期望值，讓顧客的實際體驗和預期不匹配，顧客就會棄你而去。品牌的命運是多個變量互動的結果，如果前面是負數，乘上越大的數字，負得就越多，品牌死得也就越快。比如餐飲業的流行化現象，黃燜雞、大魷魚、掉渣餅、柴火雞等等，幾乎每年都有新品類成為市場熱點，快速升溫，快速降溫，速生速死，原因就是消費者嘗鮮之后會發現，流行的東西只有勢力，沒有實力，沒有扎扎實實的內功去匹配傳說中的光鮮。加上市場在幾輪流行化洗禮下正變得越來越成熟，消費者在信息化對成紅利下越來越見多識廣，從而變得理性化、圈層化，前三個月的生意有很多嘗鮮、拔草因素，三個月后積累和呈現的，才是你的常態。所以，“把自己能做的做到極致，剩下的交給時間，是什么就是什么，不溫不火慢慢起來的才最厲害。”
02.開店速度之問：一快把自己快“散”了，干嗎要快？
盡管巴奴的開店速度在加速，從去年年初的45家已經開到如今的65家，經營區域在擴大，從鄭州為主的河南大本營，同時出擊北京、上海兩個餐飲競爭高烈度、同行能力高水準的超一線市場，但業界依然覺得巴奴沒有在勢能超強的時候加速開店，錯過了放大規模的最佳窗口期。很長一段時間，說起火鍋行業，第一個是海底撈，第二個被想到的就是巴奴，而現在海底撈上市后，無論是勢能還是速度，都讓人覺得難以望其項背，單從門店數字來說，今年年底，海底撈有望突破700家。那么一個很尖銳的話題是：未來，巴奴會如何面對競爭？“巴奴為什么不學海底撈，趕緊開店？問自己一個問題就清楚了：還能追上么？追得上當然要追，追不上你干嗎還要追？一快把自己快散了，干嗎要快？”“海底撈今年28年，巴奴18年，在20年的時候我們水平是差不多的，海底撈也就這七八年才起來。所以不要慌。”“巴奴的賽道沒錯，火鍋是餐飲的最大賽道，我沒有做到第一，那不是戰略問題，而是能力問題。”知道是能力問題，就要把握節奏。節奏的核心是知己知彼。知彼是：什么在影響你做大，競爭環境允許什么，不允許什么。知己是：你擅長什么？顧客認你什么？你有能力么？你有資源么？你有品牌力么？你有錢么？越來越理解任正非說的：企業最大的戰略就是活下去。杜中兵反問，“開100家店賺1000萬，開1家也能賺1000萬，那干嗎不開好1家？走到今天，我認為巴奴最厲害的是對節奏的把握，是對盈利能力的把握，這才是硬貨。”“從根源上講，你競爭的不是海底撈，而是顧客的選擇。”比如巴奴為什么要來北京？你需要給自己、給顧客一個理由：北京人吃不吃火鍋？北京人吃不吃好火鍋？北京人是不是吃了海底撈還需要另外一個火鍋？如果需要的話這是一個理由。巴奴進上海也是一樣。“我想做個高端的。海底撈在上海的客單價是130，我想做170的。”杜中兵回答。價格是客群的主要分界線，做什么樣的產品，就有什么樣的成本；成本決定價格，有什么樣的價格，就有什么樣的顧客群體。在北京，巴奴把客單價拉升了30多塊錢，選擇了精致客戶。“讓吃火鍋變成一件很高級、很有儀式感的事”，在上海，巴奴會延續這一策略。開過餐廳，對新消費群體很有研究的財經作家沈帥波曾說，顧客與餐廳的關系，就好比戀愛，每個顧客都有不同的喜好。有的喜歡帥的，有的喜歡對自己好的，但最后選的那個人，通常都有一絲“緣分”的安排。這個“緣分”可以稱為“關鍵時刻”。放在餐飲里，“關鍵時刻”可能是聽說過這家、這里沒人排隊、門口的迎賓小姐比較好看、今天飄出來的味道特別香等等，少說也有幾十種。觸發顧客選擇的“關鍵時刻”看似偶然，其實做好必然，才能大概率的捕捉偶然。巴奴把對品牌的打造拆解為7個環節，不斷優化、細化，單“產品”一項又拆出10個環節。
持續的細化、優化，日復一日的迭代、精進，讓巴奴的每道產品都有故事，讓巴奴實現了“人人都是毛肚火鍋專家”，每位員工都能講出來每道產品的吃法和講究。系統性的精進也讓巴奴收獲了不錯的成績：巴奴進京之初，并不為人所看好。但試營業一周，翻臺率達600％。在大眾點評上，已經躍居朝陽區火鍋第一名。半年后，翻臺率超過700%。一年后，依然保持高翻臺率，并且成為北京“必吃榜餐廳”。客單價一直維持在157元的高位。談到巴奴在北京的經營，杜中兵用“感恩”兩個字來形容：“我們在君太開業，沒怎么宣傳，就來了很多顧客。這讓我很感動，從河南到北京，能養得住就不錯了，我們持續的努力，也有品牌張力了。毛肚點單率高達140%，比鄭州區域高30個百分點。”步步高創始人段永平曾說：“我們所有的成功，都來自于本分+平常心”。平常心，就是rational(理性），就是回到事物的本原，就是做對的事情，和把事情做對。在杜中兵看來，作為一個后來者，在競爭激烈的火鍋賽道中攀臺階，更需要保持本分和平常心，本分是持續為顧客打磨好的產品，平常心是盡最大的努力，剩下的交給時間。無論是進上海，還是進任何一個新市場，都會保持這種心態：提供好產品，做好自己，享受過程。
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編輯| 朱小斐
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