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時機是商業世界最重要也最難把握的東西,稍縱即逝。早一步,可能費力不討好;晚一步,可能市場已飽和。
所以現代人常說:選擇比努力更重要。
今天,內參君就講述一個有關時機的餐飲故事:有一個成都的米線品牌,其產品過硬,店面數量不少,已做了18年之久,但品牌影響力卻一直不溫不火。為什么?
老板反思痛悟:我次次與時機擦肩而過。
?餐飲老板內參 林曦 發自成都
01
僅有1家店時就開建中央廚房,浪費
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這家米線品牌叫沈小福,其能夠持續18年之久,創始人沈洲說,源于企業重視產品品質打造和堅持。而對于18年來沒做出品牌力,同樣也是輸在了“死磕”產品上。
2002年,沈小福僅有一家店時,就開始建中央廚房。2006年,發展到6家直營店時,就開始建生產工廠,實際規模可以滿足50家店面的產品生產、配送。
沈洲說,當時建工廠的目的就是為了實現產品標準化,把廚師干掉。因為在他的意識里,餐飲連鎖發展的過程中,廚師是會制約企業發展的。
雖然當時有不少外包的中央廚房或者工廠,但沈洲執意自己建廠,因為他感覺自己的米線工藝相對復雜,自己的制作方式比一般的工廠甚至多一兩個步驟。只有按照自己的生產標準建廠,才能完成自己心目中的標準化。
沈洲要求:經工廠處理的東西,到了店面再加工即使做得再差,也能保證還原80%標準的味道。
死磕產品的回報也顯而易見,產品質量標準,得到穩定營收。但是當時的工程投入花了近兩百萬,過早建廠給企業造成邊際效應浪費和過高的成本支出。
02
先于風口試水純外賣模式,失敗
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在沈小福最開始發展的幾年里,其店面增長速度并不快。在2004年-2007年之間,沈小福還沒有開發加盟業務,而是死磕產品做直營。
甚至在此期間,沈洲還嘗試了小店純外賣模式。
當時的沈小福神仙樹店面,只有十幾平方,店門口只能擺兩張桌子。但消費者點餐只能依靠電話,高峰期也就每天的中午11點到下午2點,以及下午5點到7點。
嘗試了一段時間之后,沈洲發現這種模式并不能產生長久的盈利。
一是當時環境下,沒有像現在的新美大、餓了么等這么多外賣平臺;二是當時完全是自養配送人員,人力成本太高;再加上小店經營,店面內部不能使用液化氣、產生明火,生產出來的米線品質也受影響。
在市場環境、人力成本和產品質量,三方都不利的情況下,外賣店試水宣告失敗。
03
管理團隊太“超配”,錯位
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在店面擴張過程中,沈洲還嘗試過現代管理方式。
2005-2007年間,沈小福只有5家直營店面。沈洲為了打造現代化的管理團隊,專門從外面聘請了多名西式快餐管理人員,引進了西式快餐的管理系統,甚至招了30多個儲備干部,可是當時只有5家店啊。
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沈小福米線店內場景
不久,沈洲發現,這一舉措確實可以提高店面的標準化管理,但人員成本太高。
在打造管理團隊的兩年時間內,沈洲依舊套用了建立中央工廠的思路——準備好了再出發。于是雖然儲備了人才,卻沒有新開一家店面。這一思路導致有儲備,沒實踐。
而且,整個團隊以沈洲為主,外招管理團隊以執行為主,這也導致了團隊沒有形成意見集納的方式。最后,沈洲花費三百多萬元想要打造的管理團隊不得已流產。
04
加盟步子邁得太大導致品牌升級難,發愁
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2009年,沈小福正式開放加盟。現在加盟店已達兩百多家。
憑借產品的高質量標準化,加盟商都可以做出還原度比較高的產品,拿下圈層消費者。但是最初,品牌對加盟商的要求和篩選都比較粗放。
這樣一來,就造成了加盟店面選址參差不齊、面積大小不一。雖然很多加盟商都已經簽約兩輪以上,但是整體店面形象卻依然是十年前的樣子。
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今年6月份剛升級過的沈小福米線店門頭
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市場上大部分沈小福米線店都是這種未升級的樣子
沈洲說,其實在2013、2014年是停了兩年加盟的。他想對門店形象進行升級,還聘請了專業公司,對沈小福的設計格調、品牌定位進行整改。“當時光空間設計就出了3、4套方案。”
但這次升級卻沒有落地成功,歸根結底,因為當時沈小福的直營店只有7家,而全國的加盟店已經上百家,加盟商不想為了品牌升級損耗自己的利益,考慮到加盟商的投資回報收益,升級也就擱置了。
05
|結語|
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在交流的過程中,沈洲自己也總結:企業品牌力沒有發展起來,是因為當大家都在品牌、管理、系統上發力的時候,自己還在做產品。甚至在幾次改革的當口,沈小福閉門升級改造,沒有將“理論”與“實踐”完美結合。
如果時間往后倒幾年,沈小福還可以停下來重新來過。但現在餐飲市場變化波詭云翳,這種不管外部變化,只悶頭按自己設定的路子走,已經非常不合時宜。
大浪淘沙,適者生存。有時候商機就在那里,你只有及時洞察,不早一步,也不晚一步,方能勇立潮頭。
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