想要成為外賣萬單王？聽聽8位大佬的意見

2016年美團外賣有1600多家品牌連鎖商家，而到了2017年同期，品牌連鎖商家總數已不足800家，但品牌連鎖商家門店總數從2016年的3萬多，增加到2017年的7萬多。

這反映了在外賣行業中，品牌化趨勢越發明顯，逐漸形成了壁壘，外賣行業進入了“下半場”——連鎖商家需要更加精細化運營，才能適應行業的新變化。

▼

|二十五塊半創始人 朱天成

隨著外賣平臺的規則變化和外賣用戶的消費升級，原來靠低房租、低人工、低毛利、低價的夫妻店，已經沒有生存空間。

2018年外賣平臺有提高費率的打算，外賣的毛利率本來就很低，沒有溢價能力的外賣品牌將很難生存。外賣平臺流量本來就很稀少，除了一些創業者，傳統餐飲企業也將發力外賣，競爭越來越激烈。

▼

|餐盈動力創始人 凈海鷹

一線城市的人口基數、消費能力以及用戶消費習慣等等都決定了外賣市場的容量和發展空間，如果非要說是紅利期已過，那只能說是野蠻生長、粗暴運營的紅利期已過，對于精細化專業運營來說，紅利才剛剛開始。

▼

|金百萬創始人 鄧超

由于外賣是三大平臺：美團、餓了么、百度外賣等用上百億高額補貼快速催熟的市場，所以，在目前這個階段，主流用戶是價格敏感性的，是一個追求性價比的群體。互聯網化的外賣用戶，他的轉換成本極低，劃一下手指，就可以換一個品牌就餐，讓吸引和留住用戶的難度變的極大。

這就是餐飲商家最大的難點和困境，消費者想吃到味道好的產品，但又不愿付更多的錢，稍不順心，就有差評，就會換一家。很多餐飲商家面臨上了外賣，價格高就沒有流量，如果降了價格和參加了平臺營銷活動，就虧本賺吆喝的困境。

外賣商家的競爭力，主要應該還是在建立提升效率上。只有效率的極大提升，改變了成本結構，才能滿足消費者對性價比的追求。就是在同等品質下，更便宜，或同樣的價格下，品質更好。如果只是一些常規的邊邊角角的提升，很難有競爭力，必須有創新性的辦法來提升效率，改變成本結構。

▼

|青渝藍之麻辣香鍋創始人 吳楠

2018年，隨著人員工資持續上漲，傳統餐飲行業面臨的用工難問題將越來越突出，傳統需要多人力的門店將面臨洗牌，小而精的品牌將越來越多，正如現在的臺灣，用人少、客單價高將越來越普遍。

而外賣市場也將進入新的發展期，很多之前靠補貼和低價發展起來的品牌逐漸消失，新的一批正規的品牌逐漸浮出水面，他們在包材、配送、食材等多領域都遠超行業基礎標準，拉升了整體外賣的水平，提高了用戶對外賣的標準。

品牌商戶將越來越多，外賣將變得更加正規化、規模化，銷售價格也會越來越高。

▼

|曼玲粥店創始人 鄧公斷

在打造外賣品牌的過程中，我認為應該不斷思考這些問題：

在上海，很多品牌里，有經久不衰的，也有短暫存活的。想要真正搶占住市場，長期立于不敗之地，還需要不斷的創新與進步。

▼

|仔皇煲創始人 薛國巍

長期來看我并不看好外賣業務，因為一方面平臺的不確定性會使外賣成本變得不確定，另一方面從邏輯上來講，外賣服務由于低效和個性化，理論上應該比堂食更貴，再加上包裝成本的增加，未來對環境污染的買單問題都會繼續推高外賣成本。

但現實中外賣的價格并沒有比堂食貴，反而更便宜，這都是不符合事物發展規律的。也就是說，現在的外賣市場是一個畸形的市場，這都是平臺助推的結果，終會趨于正常，那時外賣市場不會像現在這樣繁榮。

早期外賣平臺剛興起時是有一兩年的紅利期，抓住了就掙到了，但是現在這個紅利期已經過去了，反而應該苦練堂食的內功，不要最后堂食和外賣兩邊都沒抓住，那就是最愚蠢的事了。

▼

|麥當勞（中國）創始人之一、大魚餐飲學院院長 鐘彩民

連鎖經營的四要素：可持續、平均利潤、競爭、資本價值，一個品牌要持續發展，得在這四個方面有均衡發展。

未來的餐飲業一定是3條腿發展：堂食、外送（即外賣）、外帶。品牌在初期就應該著手外賣的建設，否則就是“少一條腿走路”。在產品設置方面，也要一開始就針對這3個路徑區別研發產品，誰也不是誰的附庸。