前段時間，同事在小群里扔了一張古茗茶飲的招聘海報。
點開一看，群里炸鍋了，總監年薪80萬，主管年薪40萬，連最普通的平面設計師，也超過了10萬。
關注羅振宇的餐飲人，對古茗不會陌生：這個在三四線城市開店2000+、一直悶聲發財的品牌，今年為何如此大手筆招聘？
我找到古茗的創始人王云安，一探究竟。
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總監年薪80萬、主管40萬
古茗這是什么用人策略？
“同等崗位，別人發5000，我發7000，有了溢價不僅能找到更優秀的人，員工的歸屬感也強。我一直都希望員工待遇跟上，不符合文化氣息和要求的就淘汰掉，符合的就要給更多薪水，如果錢給夠了，干不好就走人，但前提是我們先把錢給夠。”王云安說。
在古茗長達兩屏的招聘海報上，不僅崗位多，而且每一個崗位的薪酬都超出預期。除此之外，還有帶薪年假、股權激勵、年終獎，以及不限量的水果和古茗飲品。
◎古茗招聘海報部分信息
更讓人心動的是， “古茗總部沒有吃拿卡要、勾心斗角，不管是對我還是其他人，有不滿可以直接提”，王云安說，這是古茗扁平化的管理哲學之一。
“這么大規模招人，是古茗定下了新的發展戰略嗎？”這是我最好奇的地方。
“年后杭州辦公室已經入職了100多人，我們去年辦公室人效500萬。”
“今年希望通過增加品牌人才和管理人才，提升品牌運營能力和企業管理能力；其次在供應鏈上增加人力投入；第三是增加IT人才，用互聯網手段進一步提高人效。”
王云安回答得簡潔質樸。
任正非曾在華為的校招上說“錢給多了，不是人才也變成人才。” 這可能就是對古茗高人效的最好注解。
關于對人才的重視，王云安還談到，因為在臺州總部，有些崗位溢價高，也難以找到非常匹配的人才，所以古茗的一部分部門半年前搬到了杭州。
◎為團隊更好發展，總部搬到杭州
一到杭州，王云安就帶領員工，數次參訪阿里。
古茗總部能夠留住人才，并保持高人效，王云安正是受到阿里的啟發，希望每個員工都是一截自己能跑能打的車廂，而不是全靠火車頭帶。
在王云安的規劃中，希望總部是一個平臺。讓想創業的員工到分公司“出任總經理，當上CEO”，讓高層管理者能拿到公司分紅權、讓核心員工拿到部門分紅權。這種方法已經在公司施行2年有余，并初見成效。
“讓員工真正為自己拼，并得到體面的收入，在我看來，員工的個人實現重于公司實現，否則他自己的生活和價值都難以保障，還為企業拼搏個毛啊！”王云安有感而發。
計劃營業額比去年翻一倍
古茗打算從哪入手？
談到2019年的計劃，王云安表示：“今年的營業額要比去年翻將近一倍。”
能做出這么大口氣的預估，古茗是有底氣的——今年將在供應鏈上進行大幅度調整，從“一周兩配”升級為“兩日一配”的終端門店冷鏈配送，明年實現“一日一配”。
◎逐步增加冷鏈配置
精耕供應鏈，歸根結底是為了產品。
“做這個事情其實成本很高，但供應鏈提高配送頻次，降低配送半徑，將會對我們的產品口感和品類帶來巨大改變。”王云安說。
1、口感提升：兩日一配的新鮮感
飲品業依賴新鮮水果。水果的配送就是跟時間賽跑的過程，以往很多水果只能用6～7成熟的方法來對付運輸的損耗。
古茗在改成“兩日一配”之后，王云安拿芒果來舉例，要求送到門店都是8.5成熟的，可是實際出品會隨著時間變得不穩定。
現在配送頻率高了，可以把成熟度合適的送過去，就能保證在口感最好的時候讓顧客吃到。
這對古茗的壓力在于，要讓每個產品的銷量能夠支撐得起更高頻的配送成本。
2、豐富品類：挑戰更多難伺候的水果
“原來我們只能配送常溫品、冷凍品、以及檸檬柚子這些不嬌貴的新鮮水果，今年就能伺候更多像草莓、桑葚之類的嬌貴水果，2019年夏季，我們會上新更多水果茶新品。”
◎冷鏈升級可以帶動產品升級
“產品品類將會更豐富，一些之前沒法賣的產品都有了上的條件，還有一些重要配料，比如保質期只有15天的巴氏滅菌鮮奶，也可以運用了。”王云安說。
3、標準化出品：千店一味才是最高標準
對于連鎖品牌來說，最重要的就是標準化。但標準化的口感就對原物料的狀態要求極高，像青橘這樣的產品，兩日到店的切開之后清香撲鼻，而時間長了香味就會消散。
而且供應鏈難度還在于，前端上游的管理和終端門店實際操作的管理。
王云安的目的在于“提供配送和采購頻次，降低配送半徑，產品的口味標準化程度就會最大化的實現。”
4、由產定銷：一場高難度“賭局”
從“由銷定產”到“由產定銷”是古茗運營多年后，一場新的“賭局”：把寶押在了自身的銷量和采購計劃的精準預估上。
據王云安介紹：“過去‘由銷定產’，上一個產品主要看門店賣多少，賣得多就再采購。但有時候市場反饋會有假象，你追加采購后可能又賣不出去了，諸如此類會造成很多困惑。”
“現在把策略改為了’由產定銷’，就是我們決定好上一款產品，從各種角度和數據去判定它應該賣出去多少，就定多少貨，傾盡公司的精力去達成這個目的。”
“這樣大家的壓力會更高，但從公司運營效率來看，這樣做是最佳狀態。”
在三四線開店超過2000家
古茗如何管理門店？
開了2000多家門店的古茗，如何處理總部和加盟店的關系？
在咖門主辦的創飲Talk上海站，其培訓總監趙麗分享了經驗。
趙麗說，他們理清了一個管理基調——對于一線門店，既要管理又要服務，但是服務頻次一定要高于管理頻次。
◎2019年2月突破2000家門店
做到標準管控，必然需要有管理動作，但服務動作必須在管理動作之前。
“我們的營輔伙伴每天要思考的是：如何幫助門店真正做到標準，而不是懲罰導向。有可能他是因為不知道而不會，或者沒掌握而沒做到。”
一個企業組織管理活動，最重要的任務就是為了在一定時間內，最高效率地實現組織目標。
因此，他們重新構建了最直面店群的團隊架構：“營輔體系”。
“營輔體系”是什么？以終端門店為核心，扁平化的形態去呈現。
在搭建整個“營輔體系”時，他們希望以最高的效率，快速準確地去獲得店群的需求。
只有這樣，決策層才能做出最快速準確的反應，并且能夠推進落地。否則經過層層匯報，很多事情就已經失去了最好的處理時機。
古茗有 “茶飲界BAT”的基因嗎？
2010年，古茗創始于溫嶺大溪鎮，以南方三四線的“小鎮青年”為核心客戶群，通過自建冷鏈物流和配送上門服務，在浙江、福建、江蘇等地市場份額一直保持著成倍的增長。
在被羅振宇點名之前，古茗的年營業額已經超過10億。
而這兩年，古茗的發展也走上了快車道，2019年門店突破2000家，2018年新開門店平均日出杯量500多杯。
◎古茗的新品牌-零氧化
體量和基數已經倒逼古茗的發展必須進入一個新階段，古茗面臨的是從街頭小店到品牌標準化門店、從傳統管理模式到現代化的規范管理、從老板到企業家、從奶茶店到飲品企業的轉型。
這是古茗面臨的考驗，也是很多餐飲品牌面前的難題。
生長于三四線城市的古茗，憑借自身對這一層級消費者痛點的深刻洞察，在南方的三四線城市如火如荼。它的品牌之路，對你是否有啟發？
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