【必點干貨】為什么伙伴愿意“一生一世”跟著木屋走？

規則不公平

我這個團隊不行

吐槽多了，就會激起管理組與伙伴之間的矛盾。不僅影響門店運營，還會影響個人的發展（管理組覺得自己能力不行，伙伴頻頻離職）。

那作為門店的管理者，你有沒有思考過怎么解決這個問題？（這也是以后想成為管理者的伙伴該認真思考的問題）。

門店運營最重要的環節就是團隊。團隊整不明白，做好顧客體驗、高效運營只能是紙上談兵。

知己知彼，百戰不殆。想打勝仗，就需要把“兵”帶好。從我們有招人這個想法開始，到人員招聘、日常工作，再到晉升、轉職、離職。你有沒有為伙伴規劃好他在木屋的一生一世？

伙伴在木屋燒烤的一生一世，是所有分工的起點。根據客情、營業額等做好規劃，我們能知道店里需要多少人、什么樣的人才。

當伙伴看到門外的海報選擇進來木屋面試，他就開啟了在木屋的職業生涯。

而且儲干、老兵、普工、兼職還有不同的成長道路，我們必須知道每條成長道路上的關鍵節點。比如說作為一個儲干，你要經歷：

面試→施工→復試→崗前培訓→學習規章制度→入職→宿舍員工餐→排班→考勤→工資→培訓→會議→管理技能認證→薪酬待遇→晉升、調動、離職。

以上環節都是每一個儲干的必經之路，缺一不可。這就是一個儲干在門店中的一生一世。

伙伴在門店需要闖過一個又一個的“關卡”，那么誰來協助他們打怪升級呢？我們打游戲的時候遇到一個新的關卡時，系統會提醒我們要掌握什么技能才能通關，還有一定的任務角色協助伙伴通關。

比如說我們要對伙伴進行培訓。門店要對他們進行理論、實操考核（傳授通關技能），而訓練部就要給他們發放培訓手冊，人資部要出技能信息方案（協助通關）。

有了伙伴的一生一世流程圖，門店及后勤伙伴需要干什么活，不就一清二楚了嗎？

當我們知道要干什么活后，就可以進行下一步：分工。

把要干的活分配到每個職位上面，包括門店各職級伙伴及后勤職能部門。在這里大家可以用一種方法：明確協作角色的RACI流程管理方法論。

通過梳理，每個崗位在不同環節中的職責就清晰明了了。比如一個新伙伴剛入職，需要住員工宿舍， 該如何安排。根據RACI聯絡圖就知道誰是擔責人，誰是執行人了。

有了明確的分工，每個崗位的具體職責，就很清楚了。遇到問題就不會出現“踢皮球”的情況。

通過分工，各個職位要做什么不就一清二楚了嗎？根據工作的頻率及大小分為日、周、月、季、年/次拆解為每日、每周、每月、每季、每年任務。

工作就可以細分，避免不知工作的頻次而無從下手，甚至南轅北轍。

但我們不僅要分工，我們還要：

分責：對應這個分工我要負起什么樣的責任？

分權：在做這工作時我有什么樣的權利？

分利：做完后，我能有什么獎勵/處罰？

制定評估標準，就可以對門店的各崗位工作進行評估。哪個崗位哪個環節沒有做好，不就一清二楚了嗎？門店管理，就有制度可尋。做得好的給予獎勵，做得不好的給予處罰（我們既要做天使，也要做魔鬼）。

有了每個崗位在日、周、月的分工，我們就可以根據目標，制作各個崗位的日歷、月歷，伙伴就能知道在他負責的崗位中要做什么。

那怎么評判你有沒有做好？根據分工評分表一項項打分就可以了。

你是不是一個稱職的伙伴？不能說你天天都很忙碌就很積極。你必須把你負責的崗位工作做好，才能實現工作價值！

伙伴一生一世，他要在店里經歷什么？要清楚；

門店與后勤部門要為伙伴們的一生一世做什么？要分工；

伙伴們的工作、責任、權力與利益到底是什么？要具體，可量化。

你清楚了解伙伴的一生一世，還怕自己的團隊整不好嗎？所以不是你整不好，而是大家沒有思考過背后的關聯。

想要馬兒跑得快，就得讓馬兒多吃草。想要伙伴全力付出，就得為他們的發展做好規劃，還可以在每個環節想出感動點（我們不僅要做感動服務，還要感動伙伴）。

當個人發展路線清晰明了，崗位職責分工具體，評估標準公平公正，相信沒有伙伴不想在這團隊中發展。通過伙伴熱情激活團隊活力，通過團隊來實現更大的目標！

打牢基礎可能贏不了當下，但可以贏未來！伙伴是否愿意“一生一世”留在木屋？在于他們是否看得到在木屋燒烤的“一生一世”！