六個核桃、香飄飄如何靠極致單品成為品類之王？

▲關注后回復數字“2”，加入系列食品微信群

來源：新消費內參

作者：龍貓君、王君

新消費導讀

昨天晚上，排隊很久的六個核桃終于完成了他們漫長的排隊和審核，成功通過證監會發審委審核完成上市夢想。

這家生產核桃汁的公司，一年賣出90億，在2004年的時候，這家公司還是一家瀕臨破產的公司。被母公司衡水老白干改制踢出，而短短的12年后，它已經成為細分領域的品類冠軍。而它的核心殺手锏是單品核桃乳。

同樣與此模式類似的是另外一家中國人民耳熟能詳的香飄飄，這家號稱銷售的奶茶可以繞地球X圈的公司，同樣也是一家只靠一個單品打天下的公司，依靠一款極致的單品，加上強大的渠道分銷體系，是這類公司成功的核心要素，如今完成二度定位，形成小餓小困概念的香飄飄又再次成為年輕人喜愛的產品。

而今天，龍貓君要跟大家來探討這個有趣的問題，六個核桃、香飄飄這樣看起來平淡無奇，既沒有太多科技元素，也沒有消費升級概念的產品，是如何依靠一個產品殺出重圍，成為品類冠軍的。

再開始正式討論之前，我們先來簡單回顧下這幾個大單品的創業故事，先來說說不斷在綜藝節目上露臉的六個核桃的故事。

六個核桃的故事說起來，堪稱傳奇。根據公開資料顯示，六個核桃的母公司叫做河北養元智匯，前身是河北元源保健品飲料，后來在有關部門推動下被拋給了衡水老白干這家中國知名的白酒公司，但一直以來經營狀況不佳，效益低下，瀕臨破產。

接著，就出現了可能未來在資本市場會講很久的天使投資的故事，公司里58名不甘心的老員工（他們中的身份有車間工人、庫管員、司機、伙房廚師、花木工人、電工等等）以309.49萬元的價格，私有化了養元。

這天使投資的眼光，這回報率，應該能秒殺中國一大批天使投資的回報率了！

在董事長姚奎章的帶領下，他們很快給自己找到了一個突破口，就是生產核桃乳。從2005年開始，六個核桃持續大賣，一局奠定了自己核桃乳產業的龍頭地位，占據90%的市場份額。

這段由瀕臨倒閉到一舉成為市場龍頭的經典案例，堪稱奇跡，而近年來六個核桃的一系列營銷操作讓它幾乎成為中國人心目中家喻戶曉的品牌，而補腦的差異化定位，讓它從與承德露露、椰樹牌椰汁們處于植物蛋白飲料中的競爭紅海中脫穎而出。

到今天，核桃乳已經成為六個核桃最主要的拳頭產品，可謂是一個爆品打天下的典型案例。

而就在六個核桃最艱難時刻的差不多同時期，遠在南方的另外一個神奇的產品，香飄飄也正在籌劃起步，日后，草根出身的蔣建琪一定不會想到，一個小小的創意，能讓它成為與娃哈哈宗慶后，農夫山泉鐘睒睒齊名的浙江三大“賣水”商人。

走過街、串過巷、賣過冰棍、賣過糕點，在成為中國的“奶茶之父”之前，蔣建琪已經積累了非常豐富的“草根生意經”，2004年的時候，正受限于如何將自己的老頑童食品生意做大的蔣受到街頭排隊買奶茶的用戶的啟發，開創性的創造了香飄飄奶茶，此后依靠于標準化單品+瘋狂砸廣告的核心打法，香飄飄終成“一年賣出3億杯，杯子連起來可以繞地球一圈”的奶茶單品王。

雖然在資本幾經曲折，但這一南一北的單品雙雄，依靠著自己的兩個拳頭產品，終于圓夢資本市場，順利上市，這背后的商業思考值得研究。

極致單品的概念其實自從小米成功之后，就已經流行很久，那個時候，還不叫極致單品，而是叫“爆品”思維，所以這套理論體系其實已經 早就被提過。

于是一股潮流喧囂之上，紛紛開始走單品之路，于是只賣一道菜的，還有只賣一個杯子的，各種單品產品都開始流行起來。

但是大家后來發現很多的品類紛紛敗下陣來，因為發現一個單品最終的銷售額并不理想，并且很容易到天花板，所以很多人又開始反思單品思維。

之前跟餐飲行業的一位老大哥交流，他是明確反對單品思維的，這位已經操盤過多家餐廳的資深經理人告訴龍貓君，單品在餐飲行業一定程度上不一定適用，他認為再好吃的餐廳，用戶也會有厭倦的時候，所以不斷推新菜品是保證客單價和用戶新鮮度的重要保證。所以餐飲里面的單品有時候是行不通的，但是可以保證少SKU和少菜品思路，確保每一道菜品都做精，跟用戶形成強連接。

我們在這里不去討論單品思維是否適應餐飲，而是來思考下，如果做單品，對于消費品行業意味著什么，以及什么樣的單品比較適應單品思維，什么樣的產品不適應單品思維。

先來說一件事，就是今年以來，我幾乎見過的所有生意人，跟我說的第一句話就是，生意越來越難做了。

當然，這句話生意人們幾乎年年都在說，但今年有點尤其不同。就是所有人都明白最好的賺錢時代已經一去不返了，不管你是否承認。所以在這個時刻，重回產品，再造產品成為產業共識。

所以，這個時候什么樣的單品才能成為一個爆品就是每個人思考的，龍貓君認為一個能紅的爆品必須要滿足下列條件

1、用戶客群的源點市場人群要足夠廣大

要想讓用戶的源點市場足夠大，必須要滿足產品不是全新創造出的新產品，而且是已經有母體文化的產品和用戶形成普遍認知的底層文化支撐的產品。

舉個例子，六個核桃的核桃乳就是具有源點母體文化的產品。因為在消費者固有認知里就有吃核桃補腦的說法，所以核桃乳天然和補腦能夠建立起關聯，而這種思維已經在國人思維里根深蒂固，而補腦本身的概念已經從小映射在我們的母體概念之中。

我們小時候父母經常做的事情就是告訴我們為了提高我們學習成績要去補充我們大腦的營養，雖然核桃乳不一定是個大眾源點市場的產品，但是通過補腦這一要素，將補腦和核桃乳形成正向關聯，再建腦力智力節目與六個核桃形成強關聯，順利形成了映射。

這一步重要的舉措讓核桃乳這樣一個并沒有那么廣泛源點人群的產品順利擴大到了人群源點市場，從一個單純的核桃乳演變入了補腦的市場，也就是核桃乳不一定人人都會接受，但是補腦這個概念卻是中國人都接受的，這就是具有底層母體文化支撐的產品。

另外一個例子就是怕上火就喝王老吉的王老吉。涼茶其實最初只是處于兩廣地帶的區域性的產品，如果只是以涼茶為例，涼茶注定就只是一個區域性產品。

但是通過外部概念的關聯，把涼茶和上火形成關聯，這樣就依靠底層的母體文化人群迅速擴大。

你可以不知道涼茶，但是你不能不知道上火。估計連小學生有時候只是因為嗓子疼，就能說出上火的概念，所以順利把涼茶這樣的區域屬性的概念順利延展到一個源點母體文化的市場。

所以，如果本身不是一個廣譜性產品，從產品里挖掘一個具有廣泛認知的源點母體文化與之形成關聯就非常重要了。

2、單品的使用場景要足夠豐富

前幾天龍貓君去拜訪了周黑鴨CEO，在回來的高鐵上龍貓君思考了一個問題，為什么周黑鴨能夠成為一個體量龐大的品牌，而小龍蝦卻遲遲形成大品牌呢？能叫得上名號的小龍蝦品牌幾乎沒有，按說小龍蝦已經足夠火爆了，但是小龍蝦確實沒有形成銷售額巨大的品牌。

關于這個問題，龍貓君思考了一路，最終感覺找到了答案是場景的差異性。

周黑鴨最初也是一個區域性品牌，在周黑鴨完成區域性品牌擴張成為一個全國性品牌之時，中間有一個非常重要的跨越，就是他們把鎖鮮技術運用到了鴨脖子這個過去以散裝為核心的市場，從此以后，鴨脖子擺脫了只是一道鹵菜的命運，成為很多獨特場景里的產品。在散裝之前，你帶著散裝鴨脖子上火車不是一件看起來太體面的事情，但是你帶著盒裝就沒有問題了。

所以，接下來鴨脖子開始大量出現在高鐵上，出現在各種辦公室里，甚至開始出現在田間地頭，所以之前是區域品牌，之后是廣泛流通的全國產品，核心是讓產品具備了多元化的場景。

再來說小龍蝦，雖然我們認為小龍蝦是一個好產品，但是由于小龍蝦在大家心目中就是一個晚上夜宵聚會的產品，小龍蝦到今天為止還是一個單一場景的產品。

因為小龍蝦沒那么適合下午的時候沒事啃啃，在火車上我也很少見到有人在啃小龍蝦。

這就說明一個問題小龍蝦今天依然缺乏足夠豐富的場景，而且任何一家餐廳里賣小龍蝦都是正常現象，理論值你形成不了品牌要素的壟斷。消費者不太可能在夜宵場景下只吃龍蝦。

這就是一個單品在不同消費場景下價值的差異，而場景越豐富，這個單品的價值也就越大。

而場景越不豐富，越單一，就需要投入的廣告費用越多，才越能喚醒消費者，這兩者差異會最終對商業模式造成什么差異性呢？

眾所周知，我在之前的文章里已經寫過任何一個產品的價值都包含兩個部分，一部分叫做虛擬價值，一部分叫做實際價值。

什么叫做產品的實際價值？就是產品實際的功能性，越是靠近人生存必不可少的價值產品就越剛性。比如涉及到維持身體本能的產品，如維持生命體存在的食物和水資源，空氣就是剛性產品中的剛性產品。所以用來維持不解餓的產品、用來提供某個功能屬性的產品。我們把他們叫功能屬性產品，也就是產品的實際價值的部分。

但是往往一個產品還存在非常多的虛擬價值，比如禮品價值，比如一些無形的感受，比如社交標簽價值（典型的是奢侈品）等。

任何一個產品都是在兩個價值之間形成不斷地均衡值，如果本身產品實際價值比較大，比較明顯，那么單品就要去學會放大實際價值，如果想要繼續擴充場景，就需要往虛擬價值里尋找衍生場景。

在產品稀缺的時代，產品只要靠功能性，也就是實際價值就可以打動消費者。

在產品過剩的時代，產品具備優質的基礎功能性只是基礎，還需要建立虛擬價值。

比如產品以前沒有送禮這個屬性，強行通過廣告建立送禮的虛擬價值。

比如過去沒有年輕的感覺，強行把品牌和年輕、運動關聯一起，建立自我實現的虛擬價值。

這些統統可以叫做新的場景，只是一類是新的消費場景，一類是新的感受場景。

更通俗的說，就是挖掘出了更多產品的附加意義，而附加意義越多的產品就是使用場景越多的產品。

而使用場景越多的產品，反過來讓用戶能更加高頻使用產品，從而喚醒消費者的觸點。

越是功能性不夠強的單品，就越需要通過多元場景去喚醒消費者的知覺。

3、成癮性

第一流的單品都是一定程度上需要形成產品的成癮性的，就是用戶身體機能里對這個產品天然會有懷念的感受。

這里的成癮性分為兩大類別：

一類叫做恐懼型成癮。因為害怕XX而必須要用XX。比如人們都害怕上火，人們都害怕自己傷腦了，所以會主動尋求解決方案，而一旦與這個解決方案形成條件反射，就很難再被其他解決方案所替代。這里是依靠人們恐懼所形成的成癮性。知識付費產品一定程度是焦慮恐懼形成的知識消費成癮。

第二類叫做味覺型上癮。在龍貓君的文章中，曾反復提到辣這個味覺對于中國人的影響，中國人天然對四川火鍋、辣味雞爪、鴨脖子等產品一定上具有味覺成癮性的，尤其是辣這種味覺與壓力的情感釋放有很大的強關聯度的。

如果你的單品能與這兩類成癮性形成聯系，你的單品價值再加一分。

4、產品的故事屬性和文化外延有足夠多可挖掘度。

好的單品本身都是文化的附屬物，食物也好，食品也好一定是文化外延在物質上的表現形式，比如吃鴨脖子的流行文化也與今天中國時代的高速發展，尋求通過味覺刺激來改善壓力大的精神空間有關系。

滿足上述四個元素的單品已經具備了成為大爆品的潛力值，但是爆品能否最終爆發還需要你本身的產品研發能力以及是否恰好迎合某一種社會流行元素，再加上企業的強大分銷能力，才能夠造就極致單品。

六個核桃、香飄飄、周黑鴨都是滿足上述我說的四個元素才能成為流行爆品的。六個核桃和香飄飄是典型在場景豐富度相對于原有的競爭產品進行了場景再造才形成今天的產品功能的。

前面解釋了單品里的極致爆品長什么樣子，在文章最后的一部分我們說說做極致單品的意義。

在寫巴奴火鍋案例的《產品主義》一書中有一件讓龍貓君映像深刻的事情，就是提到精簡菜品，聚焦到毛肚這個極致大單品上的策略。

無獨有偶，國內的餐飲龍頭西貝也是聚焦再聚焦，最終把所有的精力放在幾個極致的產品之上。

這說明在企業端越來越達成共識，產品力開始成為消費品企業的核心競爭力，當整個渠道越來越透明，越來公平的時候，渠道為什么讓你進渠道，而不是其他人進渠道，核心就在產品力。

回答了產品力是什么，接下來需要回答什么到底是產品。我認為產品本質是為了跟用戶交朋友的媒介。而這個媒介本身的價值決定了你跟用戶交朋友的深度，用戶和你的交情決定了用戶的生命周期。

所以有一個拳頭產品，率先撕開消費者端的行知，在今天這個消費者信息過剩的時代越來越重要。

龍貓君曾經無數次講過激光理論，就是激光之所以如此鋒利就在于聚焦，產品也是如此，與其在信息過剩時代擁有10個平庸的產品，不如有一個極致的產品。

什么叫極致產品？我認為就是能真正講出故事的產品，而好的故事需要的時間的沉淀和產業鏈的重構才能找出好的產品。

以巴奴火鍋為例，首先你要先定義出什么叫好產品這件事，其次你要把你對好產品定義的后端承諾透明的給消費者講清楚，否則消費者就不會認你的價值。

所以，今天的單品承擔著為你的品牌攻城拔寨打開消費者心智的重擔，對于資源稀缺的小創業者而言，聚焦在你的戰略級產品打透就成為當務之急。

從企業端而言，去打造極致單品至少還有以下幾個顯而易見的優勢

1、把規模效應和標準化做到極致

如果麥當勞做的不是簡單程序的單品而是復雜程序的產品，麥當勞很難做到如此大的規模。

如果你的志向是做一個規模化的大產品。你的產品反而需要再一開始足夠簡單和標準化，只有這樣的情況下，能夠讓你的渠道更簡單清晰化。你的產品SKU太多，未必能反復使用一個渠道。

所以，你們現在能明白微商能夠把一個面膜賣到超過10個億么？因為面膜是一個非常標準的單一產品，而幾乎所有女人都需要，客群又足夠廣大，只要你能開拓足夠的渠道數量，產品不太差，你就能反復賣一個產品。

這中間也需要產品是不太需要消費者重決策的產品，比如你用微商賣房就很困難，因為消費者決策鏈條太長。

同時最重要的事情是，只有產品足夠標準化和規模效應才能實現讓產品大規模降價可能性，這樣才能讓價格帶具有廣泛性。同時產品要毛利空間足夠大，而價格同時還要足夠低和性價比能讓絕大多數用戶接受，所以此類產品肯定長期是處在單品微利狀態之下，主要是依靠極大銷售額規模獲取利潤。

價格低但要留出足夠給渠道商的利潤，這也就意味著產品在成本管控上更嚴格，要么就是要在品牌端做更大投入以便于充分挖掘出品牌的附加價值從而能讓渠道更有動力去進行分銷。

2、極致單品可以讓供應鏈和生產端得到極致優化

對于一個產業鏈而言，供應鏈上游的工廠并不熱愛柔性供應鏈，而是熱愛一個單品下單幾百萬。

這是因為對于工業化生產的工廠而言，工人的勞動生產技能生產的技能會越來越成熟。單品對于供應鏈快速的優化和迭代非常關鍵。

7月份龍貓君在南寧考察某家生產單品的蛋黃酥企業的時候，該廠負責人就告訴龍貓君，成產一個產品，對于上游供應鏈會更有利，工人只完成一道熟悉的供應鏈，會讓他們在工藝技術上更加成熟。

3、可以實現標準化的分銷

以前面龍貓君所舉的微商為例，微商為什么熱愛賣面膜，因為產品受眾范圍廣，而售賣方式不需要教育，在分銷上非常標準，沒有太多需要對用戶進行附加服務的，所以經銷商會特別熱愛這樣的產品。

而對于企業來說，由于你的產品是一種標準分銷模式，是會有疊加效應的，隨著渠道越來越多，銷售額天然就會有累加效應，同樣動作和行為都是標準的，容易成就一個較大規模的品牌。

綜上所言，極致單品在重構價值鏈，優化生產端，打穿用戶心智上都有巨大優勢，規模型的產品都是極致單品也就不奇怪了。

最后留下一個小互動，你們還看到過哪些極致單品成功案例，以及你認為單品成功的秘密是什么，Food君在后臺等你來撩。

提示：

*本文經新消費內參（ID：cychuangye）授權發布，轉載請聯系出處。原文標題：六個核桃、香飄飄到底是如何靠極致單品成為品類之王的？

*投稿與商務合作，聯系Wilbur（微信：aotokuer）

/ 更多文章 /

• 從瀕臨破產到年營收近100億元，“六個核桃”如何實現神逆轉？

• 10年120億，六個核桃是如何實施品類戰略的？

• 奶茶簡史：中國奶茶的三十年沉浮錄（1987-2017）

FBIF2018

全球力量，領變未來——FBIF2018食品飲料創新論壇（點擊查看）將于2018年4月18日-20日在上海舉行。FBIF2018以“新品類崛起”為主題。論壇共三天，將涵蓋乳制品、飲料、特醫食品、零食、營銷和包裝話題。往屆FBIF吸引了包括雀巢，可口可樂，百事，億滋，中糧，康師傅，統一，達能，星巴克，蒙牛，伊利，利樂，雅培，農夫山泉，三只松鼠等企業參與，預計1800位食品業界人士將出席FBIF2018。公眾號后臺點擊菜單“FBIF”或回復“FBIF2018”獲取：論壇、“標志大賞”和“Hello Foods”賽事信息。

/ 微信群 /

添加王淼（Bill Wang）微信：FBIFwang，申請加入代工、CEO、CMO、首席研發官、食品綜合、功能性食品、特醫、嬰幼兒、啤酒、生產&供應鏈、乳品、營銷、添加劑、餐飲、飲料、休閑食品、研發、設計、包裝、新零售、調味品等微信群。

點擊閱讀原文，查看更多創意文章。