溫馨提示：本文約7000字，燒腦時間12分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于上海。
在餐飲業，一旦提起火鍋品牌，話題基本都徘徊在海底撈、巴奴毛肚火鍋、撈王鍋物料理這三個品牌中。其中，海底撈靠神級服務攻入消費者心智，巴奴毛肚火鍋靠產品主義奠定自身地位，而撈王鍋物料理則是用愛傳遞好味道，用愛這一DNA構建了品牌持續性發展的基石。
在商業里，服務和產品主義都比較好理解，但是怎么用“愛”來做商業？雖然“愛”的概念人盡皆知、容易理解也簡單易懂，但是它真的適合拿來做餐飲業嗎？不談利潤、不談翻臺率，怎么談“愛”？
筷玩思維（ID：kwthink）認為，愛雖然簡單，能將愛做成品牌文化的企業可能也不少，但是能把愛做出標桿和高度并讓員工信仰的企業卻并不多。那么，在市場洗禮中，撈王如何將愛鑄成品牌的基因？換句話也就是說，撈王的“愛”文化有哪些體現？
撈王“愛”文化的三大基石
德魯克認為企業是社會的器官，也是一種社會分工的機制。任何一個組織機構都是為了某種特殊目的、使命、特殊的社會職能而存在的。由此看，企業存在的本質是為社會解決問題。
撈王成立于2009年，截止至2017年年底，于全國已有87家直營店，核心城市聚集在江浙滬一帶，同時在北京、安徽、武漢、廣東、臺灣、湖北、重慶、陜西等城市的一線商圈，都能看到撈王門店的存在。內部數據顯示，撈王的年營收已經達到10億量級，同時，今年下半年，撈王將在自有飲品和外賣業務上全面發力，預計最晚于2019年門店將破百家，并計劃在2020年，撈王集團擬整體上市。
表面看，這是一個企業的雄心壯志。但實際上，撈王對外表示，支撐撈王在餐飲業不斷攻城略地的因素，是因為它找到了企業發展的核心：“愛”。簡單說，撈王的“愛”有三大基石，分別是：用愛心、用好料、用榜樣。
那么，企業的本質是為社會解決問題，撈王解決了什么問題呢？撈王鍋物料理COO廖志偉認為，經營餐廳、經營企業、經營員工、經營顧客，無論從哪個層面看，這些經營維度都有關聯。而如果單單談經營餐廳，你可以說產品很重要；如果單單談經營企業，你可以說利潤很重要；如果單單談經營顧客，你可以說誠信很重要。
但是，如果結合經營餐廳和經營企業，你光專注產品很難做到持續性發展，因為做單一以點破局的餐企已經很多了。換句話說，單從任何一點出發都無法做好全局。由此看，回到最核心的思考去看問題，從這個角度出發，撈王終于發現了：愛才是最重要的。而可能正是因為“愛”比較常見，又難以被做好，所以才輪得到撈王來做。那么在“愛”的文化上面，撈王又是如何做的呢？
1)、用愛心：珍珠計劃
說實話，撈王信奉的用愛心，可能跟如何做好餐飲業，如何做好撈王，沒有太多實際的關系，但就是這樣，才成就了撈王。
2014年，撈王愛的理念初次建立，此后，為了延續愛的理念，撈王今年發布了一個活動主題：珍愛有你，天長第九。
這個活動的主題核心是“用愛傳遞好味道”，活動由撈王鍋物料理和新華基金會聯合主辦，活動的主線是：尋找餐飲業的珍珠生。
珍珠，是世間因痛苦而生的寶物，就是因為痛苦才成就了珍珠的光芒，撈王認為，因家庭原因而導致無法繼續上學的優等生是世間遺落的珍珠，撈王從貧困山區尋找珍珠，從員工家屬尋找珍珠，開立了一個可以容納50個珍珠生的珍珠班，為他們提供三年的生活補助費，總金額達375000元。
換句話說，這就是一場慈善公益活動。我們都知道，要做慈善特別簡單，但是思考如何做好慈善，卻要從人性角度出發，讓愛延續下去才有意義，愛要讓更多的人參與才有價值。對于珍珠生來說，珍珠是無價的，他們需要的，可能不是一次捐款的數字。
撈王要做的是將愛傳遞下去，傳遞給更多的人，這背后的思考邏輯是怎樣的？
打個比方，假設A需要10萬元，如果直接由C捐款10萬元，那么可能等A有能力了，他會選擇直接償還C一個人。而如果A需要的這10萬元，是由100個陌生人共同給的，那么等A有能力了，他有絕大的可能會回報更多的人，這個基數可能會大于100。將愛傳遞出去，才是真正的價值所在。
撈王具體是怎么做的呢？除了線上開通捐款通道外，撈王門店還開發了一款“珍珠丸子”的公益單品，顧客購買此單品的金額將被撈王全部捐出去，并且讓顧客給珍珠班、珍珠生親筆寫一份愛心留言。短短一個月時間，本來預計總金額375000元，但最后的結果是線上捐款1479人次，線上共收到款項77963.05元，線下珍珠丸子的單品銷售達到25555份，總共募捐金額達420989元。
更重要的是，珍珠班的珍珠生收獲了25555份愛心祝福，這將是他們未來回饋社會的核心動力。廖志偉表示，珍珠計劃是撈王愛的基石之一，未來還會持續開展下去，讓世間的珍珠永不遺落滄海。
筷玩思維注意到，伴隨著珍珠班落地，2017年撈王兩大副牌“鍋季”健康小鍋和“赤鼎”臺式麻辣鍋也已經推向市場，在愛的升級上，撈王推出了撈王大學，除了傳遞知識和傳授技能外，還給內部員工提供生活賦能，比如教人快樂戒煙、家庭感情如何更好相處、個人理財等。
“用愛心，是簡單的心意，不簡單的堅持，撈王對愛，不是簡單說說而已。”筷玩思維/伴伴創始人蘇鵬如此表示。
2)、用好料：將愛當成前置思考來做產品
好了，回到餐飲業的核心部分了，可能有些人會說，產品和愛總歸關系不大吧？那只能說，少年，你還是太年輕了。
筷玩思維認為，我們思考每一件事兒，它將會如何呈現，會帶來什么樣的結果，都來自于早期的思考導向。你是在以菜品做產品，還是以利潤做產品，亦或者是用愛做產品，前置條件不同，后置呈現也各有差異。說得好像煞有其事，我們打個簡單的比方就能明白了。
A是一個在路邊賣卷餅的小哥，我們都知道，卷餅攤除了卷餅的餅皮是現做的外，其他諸如香菜、蔥、青瓜等食材都是提前準備好的，路邊攤環境難以避免的灰塵、細菌等問題都存在著，甚至，可能要被切絲的青瓜洗都沒洗。
反正A賣的卷餅他自己不吃，路邊攤的邏輯是不干不凈吃了沒病，他就像一個賣卷餅的機器人，只考慮銷量、口味和利潤。但有一天，A自己家的孩子過來也想吃一份卷餅。
A愛自己的孩子，所以將青瓜、蔥、辣椒重新洗了切絲，用新的調料給自己孩子重做了一份卷餅。這就是用愛在做產品。
撈王便是這樣，撈王的核心爆品“豬肚雞”中的豬肚特地選自于世界公認“養豬王國”的丹麥產地。“豬肚雞”的雞出自于自建的養雞場，歷經90天養殖才達到標準。就連豬肚雞的湯底也是每家門店現場用8小時大火熬煮，并且規定每天湯底從熬制好到使用不能隔夜。
就是因為愛的前置思考，當別的火鍋品牌都在建立供應鏈研發工業料理包時，撈王依然堅持每天在門店耗費8小時來熬制湯底。在其他產品的體現上，海南的白胡椒、絕不加彈力素必須手工摔打的丸子等產品比比皆是……
但是，有人可能會說，巴奴毛肚火鍋也是在門店用數個小時熬制菌湯，它也是選擇好產品，那它怎么不說自己是因為愛？從公開渠道獲取的消息，巴奴做的產品主義，其實是一種對產品的敬畏。
撈王則不同，撈王是因為愛所以敬畏產品。那么，因為愛所以敬畏產品，和因為敬畏而愛產品的區別在哪呢？
其實兩者并無高下之分，只是導向不同而已，巴奴是用敬畏做產品，所以它的重心全部放在產品上，而撈王則是用愛做產品，產品只是愛的一個表現形式而已。撈王認為，用愛做好產品的核心不在于產品，而在于做產品的人。將所有的問題回歸人，撈王要做的就是用榜樣去影響人，繼而用人來做好產品，再發展下去，人人皆榜樣才是做好產品、做好一切的核心。
3)、用榜樣：將問題回歸自我
巴奴的靈魂人物是誰？無疑是創始人杜中兵。巴奴做到了讓創始人成為全員的榜樣，創始人主抓產品，所以巴奴全員都以他為標桿去做好產品。
撈王則與之不同，撈王認為，榜樣是一種標桿力量，能做到讓大部分人追隨，但如果榜樣只有一個，其帶動力會因為圈子的擴散而減弱一定的力量，所以撈王要做的，不是培養一個榜樣，而是讓人人皆榜樣，帶動自己主動去將事情做好。
用榜樣，將問題回歸自我，其實是撈王在一家差點倒閉的店的經營過程中感悟出來的，撈王曾經遇到過所在商場附近沒有人流，而導致商場內幾乎一半的商家關店的情況，但撈王沒有和別的品牌一樣選擇閉店、換店址。撈王認為，當餐廳遇到危機，與其去思考究竟是誰的問題，還不如先從這一家店的本身出發，去思考如何扭虧為盈。把事情做好比懲罰犯錯的人更有效。
對此，撈王的聯合創始人趙宏澤表示，以前遇到問題，比較容易把錯誤推給環境、推給市場、推給員工，但就是不從自我層面去思考，實際上，所有的錯誤，表面上是員工的錯誤，其實是所有人的錯誤，是創始人的錯誤。將問題回歸自我，才能帶動團隊一起將事情辦好，繼而才能辦的漂亮。
以熬制湯底的工作為例，撈王一直堅持在門店熬制豬肚湯，也設定了一系列SOP（標準作業程序）以及SOP考核，初期的時候，這套SOP考核僅僅是針對基層員工，在明白了“榜樣”的理念后，撈王認為，所有的問題，都是管理者的問題。
所以，之后的SOP考核就將監督員和廚師長也納入優先被考核的對象中。從此之后，當員工SOP執行不到位時，監督員和廚師長也能指出是什么問題，該如何做才好，由此倒逼員工從自身出發，更愿意把事情做得更好。當上下齊心的時候，員工才會不去看別人，才會將目光回歸自我，從而做到人人皆榜樣。
追溯源頭，跳出火鍋看撈王
撈王品牌的基石是愛，它的表現為愛心、好料和榜樣。這是一家餐企的格局所在，簡單說，格局是一家餐企的骨架，支撐了企業的壯大。
我們常說，企業存在的目的是為了解決問題。“愛”的理念是撈王在企業經營后期提煉出來的發展基石。那么在早期的時候，撈王又看到餐飲業存在哪些問題呢？也就是說，撈王早期時是為了解決什么問題而存在的？
回到撈王創立的初期，2009年上海第一家撈王開業，那時候的品牌還不叫撈王鍋物料理，而是撈王豬肚雞。
在和筷玩思維的對話中，撈王聯合創始人趙宏澤表示，撈王創立的原因之一是有人說豬肚雞是一個好產品，于是撈王就從廣東將豬肚雞帶到了上海。
實際上，現在回過頭去看，撈王做了一個無比正確的選擇。無論是產品還是消費習慣，廣東是豬肚雞的重災區，無論怎么做，客單價都起不來。就像砂鍋粥在廣東是路邊攤、大排檔的小吃，而被潮粥薈、火齊等品牌帶到北京后就成了白領輕正餐。撈王將豬肚雞帶到了上海，剛好打入一片競爭不太激烈的市場。
加上江浙菜與粵菜本就算是一對雙胞胎兄弟，當地市場對豬肚雞的口味并不抗拒。2009年，火鍋行業還處于海底撈為王的霸主時代，那一年，巴奴還只是一家生意還不錯的火鍋店而已，那一年，巴奴剛剛進入鄭州市場試圖撼動海底撈的江湖地位。那時，在川鍋的血雨腥風中，撈王卻反其道而行，在一片紅海中打出了健康、養生的牌。
從市場競爭的角度，從創立初期來看，撈王做的足夠好了，但是從行業問題來看，撈王僅僅是用自己的態度向市場打出定位而已。從行業看，撈王前期籌備也許做的并不足。但是沒關系，機遇和挑戰很快就來了。
1)、企業發展除了利潤，還需要給員工賦能
由于選對了品類和產品組合，撈王迅速就發展起來了，那么發展自然就需要更多的員工，在市場招聘中，撈王了解到了廚師并不喜歡火鍋這個品類，服務員也覺得從事火鍋行業比較累。
火鍋獨特的標準化造成了廚師從事這一個行業，能學到的可能就是一個鍋底而已，而服務員僅是簡單上菜，這些都是行業一直以來無法被避免的痛點。
了解了員工的顧慮后，撈王痛定思痛，下定決心去解決行業問題，包括廚師和顧客最討厭的標準化、料理包，也被撈王一并舍棄掉了。在廚師這塊兒，撈王開始重視產品的工序和制作技藝，所以在今天，撈王門店的自有產品，如幸福蛋餃、娃娃愛吃肉、眾合涮壽司、太極丸等產品都是門店廚師用心現做，就連冰鎮酸梅湯都是像湯底一樣，用2個小時熬制而成，從技藝傳承到創新，撈王都在致力于讓廚師找到一個驕傲而自信的理由。
從理念的改變到產品的創新，撈王發現了自己的核心產品并不是豬肚雞，而是一鍋好產品，應該像日料一樣，有著精益求精的匠心精神。基于產品改變和經營理念的改變，讓撈王跳出了之后豬肚雞火鍋的同質化危機，也讓撈王從豬肚雞品牌的定位升級為撈王鍋物料理火鍋。
撈王由于是全直營門店，在擴張中也需要大量的人才。撈王決定，員工包括廚師、服務員的管理層都從基層提拔。就是這樣，撈王設置了一系列晉升渠道，讓員工知道如何從一個端盤子的服務員晉升成為管理層，知道如何從普通廚師做到高級廚師。據了解，撈王旗下工齡超過3年以上的老員工就差不多有1000多人。
2)、食安是餐企無法杜絕的痛？
做餐飲最怕什么？雖然沒有一個統一的回答，但是可以簡單說，品牌初期怕把握錯了方向，而品牌后期怕食安。
把握方向沒有一個定論，而食安的問題，卻是讓諸多餐企都在上面栽了跟頭，包括麥當勞、海底撈、小龍坎、楊國福、俏江南、一籠小確幸等，其中有些品牌因為食安而拉近了和顧客的關系，而有些品牌則在食安中凋零。
那是否可以說食安是餐企難以避免的痛？不，對于撈王來說，食安危機是不存在的。筷玩思維在前期曾發布文章《后廚事件頻發，面對食安滑鐵盧，你真的拿它沒辦法嗎？》，文中指出，食安危機一般出自于廚房，但撈王對后廚的管理也設置了一定的SOP考核。
食安危機源于三個方面，一是產品問題、二是產品的操作問題、三是周邊器具的清潔和環境問題。從撈王近些年逐漸對門店升級的明檔廚房來看，產品問題自然不必多說，產品操作和周邊器具的清潔問題也可以避免。那么對于環境問題，比如說地板、桌面等一直是絕大部分餐企難以解決的問題，撈王又做了什么呢？
在深度對話中，撈王COO廖志偉表示，從2014年開始，撈王便將拖把、掃把等傳統清掃清潔工具從后廚清理出去了，取而代之的是用手拿的抹布，也就是說，撈王的地面清潔是必須要員工手拿抹布蹲下去清理的，在SOP中，一旦發現到地面或其他位置有灰塵、油膩或者水等問題，是要員工立即清潔，而不是統一等到晚上快下班才進行清潔工作。
廖志偉表示，在SOP中設置了很多小細節，包括清潔該怎么做，用什么特定的工具，什么時候做，由誰做，員工都有一定的認知。雖然有點反常規，但規定就是規定，當下，員工也能意識到，害怕即時清潔才能倒逼員工保持環境的衛生指數達標。
餐飲品牌如何從市場出發，把握風向？
每個企業都有自己的眼界，眼界之處和競對所在，就是企業的發展規模。比如說，如果要問可口可樂的競對是誰，大部分人可能會說，那必然是百事唄！
不過，可口可樂曾經在公開場合中提出，其競對不是百事，甚至也不是飲料公司，而是自來水公司，因為有了自來水公司才有了世界上的所有飲料。雖然很多人難以理解，但是，幾百年過去，只要自來水到達之處，就有可口可樂的存在。企業對標的競對，代表了企業的格局和未來空間所在。
撈王早期主打的是豬肚雞，在后期改為鍋物料理時，就跳出了豬肚雞的紅海競爭，10年過去，再問撈王競對的時候，廖志偉指出，我們從不把自己局限在火鍋品類中，也從沒把海底撈當成競對。但如果要說一個值得學習的餐企，那應該是鼎泰豐。
提起鼎泰豐，餐飲人基本都知道，它1972年成立于臺灣，先后在日本、美國、香港、新加坡、北京、上海、深圳、無錫等地均有分店。1993年鼎泰豐被美國紐約時報評選為“世界十大美食餐廳之一”，在鼎泰豐所到之處，基本都已成為中華傳統美食的代表。鼎泰豐，正是將匠心做成了嚴格標準化的品牌，做成了藝術品，所以說，撈王對標鼎泰豐，可以說是品牌的格局所在了。
不過，對于一個品牌來說，如何跟進市場，如何對市場的風向做出一定的需求滿足，也是一大要點。雖然說撈王在大眾點評上，幾乎全都是五星好評，而且還從不做團購。所以理所當然的，撈王過去也并沒有在會員營銷上發力。
近期，撈王正在把會員營銷抓起來，預計很快撈王數據化的會員數量將達到100萬左右。發力粉絲會員體系是一方面，本月，撈王也將加大對飲品的投入，近期將推出14款手工熬制無添加的自有飲品。
2017年，火鍋外賣成了一個風口，海底撈、呷哺呷哺、李二鮮魚等火鍋品牌紛紛打出外賣的牌。雖然有點晚，但撈王還是義無反顧的擁抱了外賣，目前，撈王已經在江浙滬一帶小范圍嘗試外賣配送，針對一人食和二人聚會，推出了一煲四味的套餐，同時，其他明星產品、鎮店招牌產品都在外賣單點清單里可以找到。
從主抓會員管理、推出自有無添加熬制飲品還有發力外賣，這都是一個品牌對市場風向的判斷和追隨，但無論從撈王品牌看還是2017年推出的副牌“鍋季”和“赤鼎”，撈王認為，它的核心不是某個品牌也不是某個產品，而是手工匠心的產品操作方式、一鍋好湯等，其中，支持撈王發展走下去的，還有愛的理念，其中愛的三大基石，才是撈王無法被模仿的DNA所在。
結語
回到餐飲業的核心來思考，比如說，巴奴毛肚火鍋、海底撈、鼎泰豐等，這些餐企真的是靠產品和服務做起來的嗎？
以同樣打出服務的品牌來說，為什么你更愿意提海底撈而不是別的品牌？巴奴的毛肚做的不錯，但是我們去其他火鍋品牌就不點毛肚了嗎？
所以說，一個餐企的立足，產品和服務是基石，而餐企持續性發展靠的是自身解決問題的能力。如海底撈解決了餐飲業服務問題、巴奴解決了毛肚過往的食安危機等；鼎泰豐則是將中餐推向了世界，將一個包子用極致的標準化做成了藝術品。
對撈王來說，它做到了打破火鍋廚師學不到技術、打破了服務員難以晉升、打破了以利潤為核心，再用“愛”貫穿企業文化的發展理念。由此看，決定餐企發展的核心不單是表面看到的產品和服務，而是企業如何洞悉行業問題并將其解決的能力。
2018年筷玩思維全面發力線下，30+城市場次單場500+餐飲老板線下標桿峰會成都站、杭州站、武漢站、北京站已圓滿落幕。7月24日，筷玩思維集結全國近20位餐飲產業鏈大咖再次聚首成都，一場關于“新餐飲·新零售”連鎖餐企轉型升級的干貨盛宴蓄勢待發。點擊下方“閱讀原文”即刻進入峰會報名通道，門票限量開售中！
接下來，上海、廣州、南京、重慶、南昌、杭州、武漢、天津、無錫、福州、濟南、哈爾濱、寧波、長沙、大連、西安、深圳、廈門、海口、蘭州、鄭州、南寧、北京、臺灣……主力熱點餐飲聚集區筷玩思維無死角覆蓋，盟友軍團基本集結完畢…上戰場、打勝仗，還得靠盟友。
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