獲弘毅2500萬投資，遇見小面能否跑出中式快餐獨角獸？

11月16日，主打重慶小面的新銳餐飲品牌“遇見小面”宣布獲得2500萬元新一輪融資，投資方為弘毅投資旗下香港上市公司理文手袋(01488.HK，即將更名為百福控股)。

而就在今年3月，遇見小面剛剛完成由九毛九投資的數百萬元Pre-A輪融資。

此次出資的弘毅投資為餐飲界所熟悉，則是因為其在今年9月通過理文手袋，以1.17億元人民幣收購中式快餐巨頭和合谷60%股份一事。

一個是不久前已完成三輪融資的餐飲新品牌，一個是在近兩年注資了四個連鎖餐飲品牌的私募基金，和弘毅投資的這次聯手，遇見小面這家新生代中式快餐連鎖品牌謀求“偉大”之路，背后的支撐是什么？是否又是一個“美好的故事”？

筷玩思維此次通過獨家深度專訪創始人宋奇，來為大家理清思路。

創始人先謀而后動，占據對的賽道網羅對的人

遇見小面是2014年7月才創立的品牌，但這已經是它的第4次融資。快速發展的背后，是遇見小面謀求做像麥當勞、星巴克那樣既標準化，又極具品牌價值的中餐美食品牌。

1)、謀動之臥底麥當勞、百勝

遇見小面的許多老客人都知道，這家店的老板有“三高”：高調、高顏值、高知身份。

宋奇本科畢業于華南理工大學，有著香港科技大學碩士的背景。而名校畢業，理工科身份，這些在各路精英匯集的新一代餐飲圈里其實并不算稀奇。

但有一點卻引人注意：宋奇并非工作后才進入餐飲業，而是早早起步，先謀劃好了步子。

在香港求學期間，他被香港發達的餐飲零售業打動，開始有了創業的最初想法。一畢業，宋奇就進入麥當勞做管理培訓生，從最基本的服務員做起，通過親身經歷麥當勞復雜的運營管理制度，真正理解餐飲業運行過程。

之后，宋奇又離開麥當勞，進入到它在中國的最大對手百勝，做起了肯德基餐廳的新店選址拓展工作。當時肯德基已有千家店面，并還在不斷擴張，讓他看到快餐連鎖在中國的巨大機會。

也就是說，在中國乃至世界最大的兩家西餐快餐連鎖企業，宋奇都特意去“臥底”。2012年，他終于邁出了創業的第一步。

在經歷了粵式快餐、東北水餃兩個項目的試水和試錯后，宋奇積累了創業的“1萬小時”經驗，在2014年開始投入做了重慶小面。

2)、謀動之品類基因

彼時是重慶小面品類初露頭角的階段。央視“嘿!小面”紀錄片的播出，著名主持人孟非的小面橫空出世，地方性主打小面的餐廳不斷涌現，但都還沒有形成一家獨大的連鎖品牌。即使在廣州，小面也并非絕無蹤跡，只是市場遠遠沒有飽和。

宋奇看中小面，除了面食作為正餐具有高接受度，還有其它兩個特性。

第一、制作小面由煮面和調味兩部分完成，流程簡單，只需要把控面條的品質、調味料的水準，并按照恰到好處的煮面和調味，即可完成制作，易于標準化，可復制性強。

第二、面條南北通吃甚至中外通吃，是中國人吃飯的剛需，而辣味又是國人出門吃飯最喜愛的味道，小面兩者兼具，受眾極廣。

用宋奇的話說，就是小面的“賽道”足夠寬，具備開出千店連鎖、萬店連鎖的基因，再跑出一套可行的系統，就可以快速復制。

3)、謀動之品牌立店

雖然做的是“小面”，在麥當勞和百勝學到的東西，讓宋奇一開始就朝著“品牌連鎖”的方向去做。

在西方發達國家，麥當勞、星巴克等早已完成品牌化與規模化運營。因為近距離接觸過，宋奇對這些品牌的勢能有著很深的欽佩。

宋奇認為，在口味已經難分高下時，它們的競爭優勢，一是品牌價值(消費者心智的占領)，二是市場價值(上市公司的市值)。

而中國地方小吃“有品類，無品牌”，雖然有著龐大的群眾基礎，也有許多商家在做，但卻缺少品牌化的思維，一直都停留在最原始的經營形態。

所以，宋奇從一開始就把做品牌放在優先考慮的位置，定位年輕時尚品牌，高性價比就是品牌的核心內容。

于是，遇見小面一開始就把店面開在了廣州市核心商區的核心商場，他要保證店面一開始就能夠接觸到與品牌定位相符合的核心人群。

因為團隊本身的原因，他們最了解都市年輕白領的餐飲習慣、消費心理和審美觀，打造出的品牌形象和服務也力圖接近年輕人。

遇見小面與資本聯手，是目前餐飲與資本結合的代表性范本

站在了對的賽道上，選擇對的選手就十分重要。

宋奇自己出自麥當勞、百勝，與其合伙的幾個團隊骨干，或在麥當勞做過管理，或者一路跟隨他打拼過來。然而除此之外遇見小面的重要補充，就是投資人組合。

在宋奇看來，自己很幸運地處在這個可以借助活躍資本發展企業的時代。不過對待資本，他雖然姿態開放，選擇合作的投資方卻很慎重。

宋奇的一條核心邏輯就是：懂餐飲的資本人和懂資本的餐飲人結合，才能收獲良好結局，但凡有一方不懂對方，結局都堪憂。因此可以看到一個鮮明的特點，遇見小面合作的投資方，都在餐飲界有所建樹。

遇見小面2014年6月創立，在品牌雛形期，以一個30平米小店獲得專業投資人九鴻資產管理董事長顧東生、天圖資本合伙人李康林個人身份的天使投資。

這次獲得投資，讓遇見小面跳過原始積累，關掉種子店，開始把積累的經驗快速在市場上試錯，在廣州的CBD珠江新城開出第一間品牌店，并隨后開出三家店，半年時間里積累了大量優質客戶，形成了品牌勢能。此外，兩位天使投資人還介紹了諸多業內資源。

通過九毛九的注資，遇見小面更收獲了這家正在上市征途中的餐飲明星、在中國餐飲界深耕20年沉淀下來的大量行業資源。

此次注資的弘毅投資，也是一直看好中式連鎖餐飲行業，計劃做一個大盤子，而遇見小面則是其在參股方式下的首筆投資。

2014年，弘毅投資通過旗下的中式餐飲管理集團弘記餐飲，投資了權金城和味權兩個餐飲連鎖品牌。

今年弘毅投資控股了香港上市公司理文手袋(將更名為百福控股)，作為弘毅在連鎖餐飲業的投資平臺，收購并控股了和合谷，餐飲業投資經驗豐富。

“懂資本的餐飲人，就是餐企創始人應該清晰地知道，為什么去引入資本，拿了這筆錢怎么干活，資本怎么退出，資本在整個管理運作中的地位如何。”而懂餐飲的資本人，標準在于是否投過餐企，是否經營過餐企，這也是宋奇選擇投資方的最主要考量。

這背后的思考則是：餐飲業是實業，鏈條長，在漫長的企業經營的過程中，不了解餐飲業的投資人可能會因追求盡快得到回報，或因其它磕磕絆絆而與經營者產生分歧。

“這就會形成互相猜疑甚至對立的局面，整個企業甚至因為資本的介入，幾年后發生了根本性的變化。”這是做大一家公司最怕出現的局面。

宋奇以“只接受投過餐企的投資方”的方式來規避這種情況，有所遠見，依然要考慮股權稀釋比例的根本性問題。

目前來看，四次融資都讓遇見小面實現了本質提升，是餐企與資本結合的一個范例，實現小面連鎖規模化經營的局面值得業界期待。

未來跑出中式快餐千店品牌，靠的三個核心邏輯

對標麥當勞、星巴克，做成中式連鎖快餐獨角獸，已經有初創企業提出過類似愿景，遇見小面能否最終做到？宋奇的三個邏輯值得玩味。

1)、系統性高效運營

關于遇見小面的創業史，有一個案例總被提起，那就是在2015年底，遇見小面在7天的時間里開出了3家店面。

事實上這也緣于巧合。當時3家新店已經在幾個月前做好了準備，但因為各家商場給新店的開業檔期各有提前和延遲，加上元旦的好時機恰好到來，宋奇決定就在當下的一周內把3個店都開出來。

對于一個剛剛跑通1家店僅半年的遇見小面，這次的“三炮齊發”沒有啞炮，背后的意義是，從單店瞬間到初級規模連鎖，系統承受住壓力沒有崩潰，管理模型初步成功。

供應鏈系統、集中采購及借助第三方中央廚房，保證所有的食材都是一樣的高水平；生產操作的系統，配餐和調味都經過量化，保證每個人出品的餐品水準相同；運營系統，營運、產品、技術、設備、日常值班等的不斷培訓，保證不論前廳后廚都能提供高水平服務。

對于系統的倚重，讓遇見小面又在之后的不到1年時間開了6家直營店。在這段時間里，從源頭采購、產品研發生產配送、門店運營、培訓招聘以及新店的設計選址、工程建設、人力財務、品牌的打造，一系列環節都多方面借鑒麥當勞、九毛九、真功夫等成熟企業。

隨著開店數量繼續增加，宋奇認為只有把遇見小面打造成小面界的“美軍”，面對新入局者“索馬里海盜”入侵時就會毫不畏懼。

2)、逐步做到品類冠軍

一個自然而然的問題是，這個誕生于廣州的重慶小面，能否敵得過重慶本土出來的品牌？

在廣州地區，本地人和外來人口的比例近乎1:1，遇見小面能在廣州這樣的中心區域站穩腳跟，宋奇認為也可以做到以調整口味的方式，滿足大江南北的口味需求。

更重要的是，遇見小面將重慶小面這個細分品類升級改造，在同類業態中明顯提升消費體驗及性價比。

餐飲品牌發展到最后，就要成為品類冠軍。在中國市場，做品類冠軍通常是從區域品類冠軍開始。

遇見小面目前可以算得上是廣州的品類冠軍，按照宋奇的計劃，明年要做到華南的品類冠軍，然后再經過兩三年發展，從華南走到華東，一步步完成目標。

3)、品牌有態度、有深度、有溫度，持續提高價值

品牌方面，遇見小面除了一開始就定位新銳小面連鎖，還有一套自己的邏輯。

宋奇總結說：“我們的品牌思路是，做一個有態度、有深度、有溫度的品牌，在這個紛紛擾擾的商業社會中，不從眾、不嘩眾、不愚眾。”

不從眾，別家做微信公眾號運營，他們的微信號一年只發開年開工和融資消息兩條大事，只用來點餐下單；不嘩眾，別家做事件營銷，找美女打擦邊球地推，他們自己做短片上視頻網站；不愚眾，別家做促銷給出小恩小惠，他們在核心商區持續推出9.9元一碗的招牌小面，相信消費者比商家精明，真誠希望通過自己的產品吸引回頭客。

而即使要做大，遇見小面也在短時間內不做品牌加盟。宋奇認為這除了是出于對自己商業模式有信心，也是對品牌的負責，持續地提升做品牌做產品的能力，讓品牌更具價值。

結語

弘毅投資董事王小龍對遇見小面的評價是，創始人宋奇和他的團隊有夢想，并能持續地學習、創新、升級，在“小面”看似紅海的細分領域做出令人印象深刻的品牌，展現出了相當強悍的競爭能力。

深究一番，團隊“夢想”來自創始人一開始的謀篇布局，“看似紅海”在于賽道夠寬，而“競爭能力”又有了資本的加速器而更加“強悍”。

餐飲業三年才入門，只有兩年經驗的遇見小面現在還是個“小孩”，但從整體規劃、學習力、執行力和助推的資本力量來看，已經不能被看做“小毛孩”。

加之目前還沒有同等量級的競爭者對抗，如果自身不出大的問題，能夠經受住隨后而來的一波跟風和競爭，或許真的可以出現一個千店級連鎖，甚至是更有想象力的可能。

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