文| 職業餐飲網旖旎

燒烤，是除火鍋之外的第二大業態。近兩年燒烤群雄并起，北京更是各大燒烤品牌的必爭之地，競爭異常激烈。

而在北京有一家非常低調的燒烤品牌：

創立于15年前，是北京第一個做室內燒烤的；

目前在北京已有43家直營門店，是北京四環以內，門店數量最多的連鎖燒烤品牌；

……

它就是聚點串吧，雖然業界早已小有名氣，但創始人張霖卻是一個鮮少露面的神秘人物。

到底聚點串吧是如何在這激烈的角逐中突出重圍？

近期，張霖首次接受媒體專訪，一起跟著職業餐飲網了解一下吧。

創業期：

“15年前，我是北京第一個做室內燒烤的”

從2003年，張霖就把手里的閑錢開始投資餐飲，他看好餐飲。

2005年，安徽親戚投奔他，想在北京找個活干干補貼家用。他心里想，與其投資不如和親戚合伙開個小店，這樣朋友還可以在小店喝喝酒，聚一聚，抱著“玩玩”的心態，他準備開一個室內燒烤店。

“那時候的北京哪有在室內做燒烤的，只有那種新疆餐廳在門口擺個燒烤爐，賣點烤串，我們是當時的第一個，也是唯一一個。”張霖說。

想法雖然很好，但是做起來卻很難，要做第一個吃螃蟹的人，就要承擔相應的風險。

“當時的營業執照都沒法順利辦下來，因為當時只有一些中餐執照，燒烤當時還不是一個單獨的品類，前前后后折騰好久才拿到執照。而且員工、廚師都不好招“張霖說。

突破萬難，小店終于開起來了，因為是第一，也是唯一開在京城室內的燒烤店，來聚會的人特別多，小店異常火爆，聚點串吧正如名字一樣，成為很多回頭客常來的“聚點”。

迷茫期：

“被好生意沖昏頭，一口氣連開5店，慘遭資金鏈斷裂”

風生水起的好生意，讓張霖覺得應該多開幾家店，但讓他沒想到的是，接下來盲目擴張的“蝴蝶效應”，不僅讓他賣房賣車，還差點傾家蕩產。

1、做燒烤卻學“麥肯”，盲目擴張連開5家店

看著第一家店生意火的不得了，他一下子飄了，覺得做餐飲也沒有那么難，想一下子再開幾家店。

就這樣在沒有調研、沒有規劃的前提下，盲目在城區，又一連開了5家店，裝修、房租、員工，一下子投進去了一大筆錢。

加上以前的店，小10家店，張霖想不能再“小打小鬧”了，想模仿大牌餐企，形成規模。

他開始模仿“麥肯”，裝修學麥當勞，殊不知吃燒烤的和吃快餐不一樣，快餐吃完就走客人也不要什么舒適度，要的是效率。

他的燒烤店一模仿，客人坐著極其不舒適，社交場景下坐著不舒服是大忌，馬上客流銳減。

2、啥火學啥，盲目模仿生意直線下滑

不僅如此，模仿“麥肯”以后，他為了改善餐廳生意，當時很久以前等“自烤肉模式”出現，他也學著把一樓變成自烤，二樓還是原來的模式服務員烤。

客人新鮮一兩次就不再去一樓就餐，混合算賬讓他天天頭疼，創新之下反響也是平平。

“因為很久以前品牌店都在郊區，很多人喜歡自己烤肉嘗試，我們都開在城里，客人想要舒適度和聚會氛圍，定位不準，讓我們走了很多彎路，生意直線下滑”張霖說。

3、為了買肉不惜賣房，花費百萬資金鏈斷裂

為了保證聚點烤串的品質，張霖從2007年就開始去錫盟進羊肉，生意不好，很多人勸他暫時還是回牛街散戶買肉。因為去錫盟買，必須訂購一年的，小10家店就得花費近百萬，而且還不能保證生意會變好，肉不被浪費。

但幾夜沒睡考慮過后，他還是決定賣掉望京230多平的房子，去錫盟買肉！

肉來了，轉機來了嗎？

并沒有，每年八月是訂購肉的月份，訂購完馬上進入了燒烤生意不好的10-12月淡季，生意還是沒有起色。

房子也賣了，錢也沒賺到，他開始和媳婦兒商量：實在不行賣車把員工工資開了就不干了。反反復復想了很多，他還是想堅持，咬牙堅持。

發展期：

競爭紅海中靠“極致”突圍，開出43家直營店

在張霖的堅持下，沒想到一切又“峰回路轉”！2012年隨著燒烤品類被細分出來，市場越來越火爆。

但聚點的競爭對手越來越多，從京城獨一份，到有像木屋燒烤、冰城串吧、很久以前等品牌。

想要在競爭激烈的燒烤賽道突出重圍，張霖覺得就要做到“極致”，他在2015年辭掉了國企的好工作，想真正安下心來辦一家企業。

1、燒烤背后是供應鏈的競爭——“自建食品工廠”

燒烤品牌想做大很難，因為這個品類，供應鏈直接決定了品牌能否做大，做得長遠。因為，一方面要保證每家門店的烤串品質，一方面還要解決各個門店食材供應的問題。

張霖動作比較快，最早實現了聚點產品的標準化。2007年，就在河北燕郊自建工廠，到現在已經做了四代升級。

現在工廠不是傳統意義上的中央廚房僅供自己采用。而是最高標準的食品工廠，產品可以直接進入商超，比如沃爾瑪、盒馬等。現在還為部分餐企提供烤串，比如胡大、云海肴等餐飲企業。

2、燒烤賽道是人力之爭——“用‘動作計件法’管理千人團隊”

在員工管理上，從最開始的粗放管理，到現在張霖說已經是第N套方案了，不斷升級改變，為的就是做到激勵員工，多勞多得。

燒烤餐廳極其依靠人力，但分工和每個員工的績效極其復雜，聚點串吧目前采用的方式是“員工動作計件”方案。

怎么去理解？

指的是，把每位員工的動作做拆分，然后以動作計件的模式，總計每天的動作銷售數量，來給予不同的薪酬和獎勵。

舉個例子，比如燒烤師傅，門店根據營業情況倒推每天的營業額，提前分配給燒烤師傅任務動作，假設30個SKU都由他負責，那這一時段后臺數據出來，客人點了多少個串，都是他的業績。再比如這個燒烤師傅，還負責烤爐的清理等細小工作，這些工作都會對應相應分值，累計給到他，做最后的獎勵。

如果是廚師長，比如一些管理動作也會作為計件動作核算進去，不同的動作代表不同的分值，不斷累積來激勵員工多勞多得。

除此之外，聚點串吧還實時更新一些激勵政策，比如人效激勵，酒水提成獎勵，新品推薦獎勵，不斷升級讓團隊積極性更高。

3、燒烤獲客難——“會員自助付費新模式，一天在線創收40萬”

燒烤主做晚市生意，人力成本高，想要提升門店營業額，一方面要打磨產品留住顧客，一方面也要獲取新的流量。

聚點串吧采用的是“會員付費”的模式來吸引客流：會員付很少的錢+積分后的會員串幣=不等額的消費券。

舉個例子：如果是會員顧客來吃飯，她可以用1元錢+100串幣（之前消費后獲得的聚點積分串幣），就可以買到50元的消費券，再就餐就可以用這個消費券結賬，而且當餐還可以再做積分。

這種模式能夠培養會員的使用習慣，被動獲取的方式太廉價，顧客也不會特別珍惜，所以，聚點會員福利是通過在線自助付費模式，或者會員串幣兌換模式完成，非會員是享受不到這樣的特殊待遇。

通過這種會員管理方式，聚點串吧今年520當天，會員在線促銷付費達到9萬元，1500桌，一天在線創收40多萬。

職業餐飲網總結：

“邊界”就是一個人的 “殼”，殼里是舒適區，殼外是焦慮區。

聚點串吧的誕生，正是張霖打破了自己的舒適區，從而也打破了自己的邊界，讓自己和企業都擁抱了無限可能。

每一步的創新都是一個成長節點，也要付出昂貴的代價，但作為餐飲企業，就像老鄉雞束從軒說的，都是一群把腦袋別在褲腰帶上的人，但也只有這樣的人才能把握住機會，守住那陣“東風”。

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主編丨陳青