木屋燒烤的廣州東圃店位置好、商圈好、形象好，各個條件都是最優的。按理來說，這樣的門店必定希望成為真正的好餐廳。

但是很令人意外的是，木屋燒烤東圃店卻在第二季度評估中只獲得了C級店。店里各項評價指標都不合格、大量扣分，尤其顧客體驗項目，成為很多餐廳管理者眼中都“嫌棄”的“坑爹”門店。

具體表現在：

店里的員工紀律散漫，想上崗就上崗，想休息就休息，請假也是隨意口頭說一句就不來了；而且店里還出了兩個“幫派”，休息也要一起休。許多員工認為獎金分配不合理，連新進來的員工都比老員工高，員工覺得不公平，導致對管理組意見很大。

店內值班工作壓根都沒執行、沒有檢查、沒有二次備貨、沒有巡視，顧客體驗差；沒有做二次備貨、沒有做設備檢查，直接影響門店的出品速度和質量。

管理轄區的督導剛從店長晉升上來，并沒有完成角色的轉變，對于新崗位一知半解，內心也有所顧慮：一方面是不想自己一上來就給大家太多壓力，另外一方面是不想給別人感覺新官上任三把火，故意立威而有所為。

導致沒有及時了解到門店的管理組情況、發現店管理組發生不和、爭執、店內分工不明確，店內所有事情基本處于托管狀態。

那樣的“團隊”，那樣的顧客體驗，那樣的管理，結果可想而知。慢慢地業績從140W跌到130W，再跌到120W。

面對這樣的一個爛攤子，到底要怎么做呢？木屋燒烤的督導小梁痛定思痛，開始制定一系列的措施。

他調整了區域門店管理的重心，把時間與精力重點放在東圃店，決定自己做東圃的店長，背水一戰，挑戰“爛店”。

要想徹底改變，總要有個突破口！從哪里突破效果最好呢？

小梁通過盤點這半年東圃店的機會，再結合自己在做店經理時積累的管理經驗，得出一個結論：要想搞好東圃，重造團隊是唯一的出路！

東圃店的問題，有部分是“歷史遺留”的問題導致，不破不立！

小梁重新組建管理組團隊，大膽啟用敢想、敢說、敢干、敢突破，有責任感、有沖勁、有創新精神的伙伴做團隊帶頭人。

選好人建立好新的管理組團隊，剩下的就是做好管理組工作的分工，明確告訴大家接下來要做什么事情，分別需要負責什么事、怎么去做。

要做到什么結果、做好了會怎么樣，做到事事有人干、事事有人管、事事有人帶頭。

木屋燒烤東圃店有兩層樓，其獨特的結構導致門店出菜口十分狹小，在那里既要完成幾十個產品的分菜工作，又要完成出菜工作，出菜口嚴重堆菜。菜品傳送不及時，不但影響產品品質，而且會導致出品超時，間接導致顧客投訴。

繁忙的出菜口成為店里的“重災區”，傳送崗位的伙伴必須“跑”得比其他店都快，才能保證顧客體驗。這么累的傳菜崗，在店里幾乎沒人愛干——既要跑上跑下傳菜，又有更加快速的傳菜。

此外，每天下班后他還與前廳一起收檔，進后廚和廚師長一起清潔烤爐，與大家一起搞清潔。

團隊穩定了，接下來就是如何帶好團隊，培養團隊氛圍。小梁做了以下幾點：

小梁主動和“老油條”們真誠溝通，先客觀認同老伙伴對門店的付出和貢獻，再坦誠表露自己來做東圃店長的目的和想干的事，爭取老伙伴的支持。

• 1.他想和大家一起努力要把東圃店做成木屋的A級店，摘掉“坑爹”門店的罵名。

• 2.他想改變伙伴們的工作氛圍，讓大家開心、快樂地工作。

• 3.他想搞計件，讓大家多賺點錢。

通過了解，小梁發現東圃店都3個月都沒有組織過員工聚餐了。由于東圃店的經營結果不好，又是C級門店，獎金寥寥無幾、少得可憐，也沒錢組織聚餐。

小梁覺得此時，尤其在東圃店最“困難”、士氣最低落的時候，更應該激勵大家、鼓舞士氣。大家快樂起來，才能把工作干好。

聚餐是比較好的凝聚團隊士氣的方式。店里沒錢，自己墊錢，也得組織大家先把聚餐搞起來。

于是，他在月度員工大會先跟伙伴們道歉，管理組沒有定期組織大家聚餐，是他自己的失職，然后公布：自掏腰包先墊付2000元，組織大家聚餐，讓伙伴們開心起來。

計件制，建立公平機制

7月份木屋燒烤東圃店開始試行計件制，試行前先主動和每個伙伴溝通，當時有幾個同事堅決反對。在溝通無果之后，小梁只好“請”這幾位同事離開。

結果，通過實施計件制，原來東圃店每個月的平均離職率高達20-30%，試行一個月后，竟然沒有一個人離職，效果出奇地好。伙伴們的平均工資增加了400元，并且間接改變了東圃店原來懶散的工作氛圍。

最重要的是：員工開始相信管理組了。