沒開一家自營店，他想靠上萬個“合伙人”重構咖啡產業鏈

【 1 】

用O2O鏈接“咖啡合伙人”

Uber與Airbnb的興起讓“共享經濟”理念越來越火，也延伸至餐飲行業。

相比傳統餐食，咖啡標準化相對簡單，通過共享模式結構的建立，容易產生巨無霸的品牌。

瘋咖，正是其中的一個嘗試者。

“推動中國本土化咖啡產業鏈，依靠的是散落在各地的咖啡館。”目前，瘋咖在上海地區已和100多家咖啡館實現合作，按照其創始人沈謖峰的設想，今年6月份將達到300家，2年內在全國范圍實現一萬家。

沈謖峰告訴咖門，很多人在入行時沒有想明白一個問題：咖啡館在中國已經是紅海市場。

傳統模式上發力，覆蓋范圍有限，同質化嚴重，惡性競爭凸顯。

“中國咖啡合伙人”，是這位曾經的愛代駕CMO、長于結構和算法的技術派老板給瘋咖的定位——為中小咖啡館提供服務。

目前瘋咖業務模塊主要分為兩部分：

1、賣咖啡豆。通過提供咖啡豆及輔料，以標準化制作流程的輸出方式，和線下咖啡館合作，幫助線下咖啡館給消費者提供產品。

2、通過微信服務號銷售自有品牌咖啡，由合作的中小咖啡館負責生產，為C端消費者提供咖啡外賣服務。

兩部分均和線下咖啡館密切相關，通過合作方式把閑置的咖啡館資源盤活。

【 2 】

打造咖啡“共享經濟圈”

瘋咖面向的客戶群體有二：基于合作提供材料的B端咖啡館；通過線上購買咖啡的C端消費者。

咖門看來，這種聯系建立和資源整合，體現了共享理念的核心：多贏市場，滿足各方訴求——

對咖啡館來說：

1、直觀降低成本

沈謖峰給咖門算了一筆賬：以咖啡豆為例，從產地到烘焙地再到國內，經過層層代理，“價格翻至5倍以上，稀松平常”。

瘋咖從原產地進咖啡豆，將烘焙搬至國內進行，在上海、常州自建烘焙工廠，保證質量的前提下，壓縮中間環節，以遠低于市場的價格為咖啡館提供原材料。

2、創造消費增量

線下咖啡館覆蓋面積很有限，到店的被動消費是主要模式。通過線上的整合，能幫助咖啡館抓取1公里內的客戶，增加了業務來源，擺脫了單店做外賣在人力、包裝、服務上的高門檻。

對消費者來說：

1、更高性價比

目前咖啡市場需求已經不小，消費者選擇卻不多，快飲產品的便捷、精品咖啡的體驗難以找到平衡點。在原材料及烘焙工藝品質相近的前提下，瘋咖一杯咖啡的定價相對星巴克等連鎖巨頭來說卻更低。

2、速度與品相兼顧

外賣體驗中，消費者最關注的是配送速度與產品完好。同更易管控的自建團隊及更節省成本的店員派送相比，瘋咖著重與強調“最后三公里”的垂直物流“達達”合作，實現“21”分鐘送達。

對瘋咖來說：

1、品牌低成本輻射

通過與線下咖啡館合作的模式，保持了自己輕量化的特征，品牌輻射速度快，成本極低。

2、掌握用戶與市場

當合作的咖啡館達到一定規模，瘋咖作為整合端，將掌握大量的用戶及市場數據。得以在產品、服務迭代過程中快速反應。

【 3 】

未來：對供應鏈的重構與延伸

盡管瘋咖模式中的“互聯網思維”顯而易見，但沈謖峰并不認同其是一家互聯網企業，“我們是‘+互聯網’，它只是工具。”

他告訴咖門，瘋咖不做平臺入口，因為“大入口已經全部被占完了”，未來的市場在線下垂直，基于業務，而非流量。

這決定了瘋咖瞄準的是消費升級——

1、“瘋咖inside”的多端口對接

瘋咖沿用“Intel Inside”理念，打出“瘋咖inside”，一方面希望引導消費者的品牌認知；

同時，不費精力做入口，以一個內部的系統架構為導向與多個端口對接。

這意味著，盡管瘋咖目前僅通過微信形式實現線上導流，但與百度外賣、美團等平臺的對接輕而易舉。

沈謖峰告訴咖門，今年瘋咖身影將很快出現在電商平臺中，出售咖啡豆和相關器具，直面個人消費市場。

2、專業廚房，向“輕食”類目延伸

除了基于位置的輻射半徑，沈謖峰看來，線下咖啡館另一重要優勢是“專業廚房”屬性。

咖啡僅僅是一個入口，這種模式下，沙拉、甜點、簡餐等“輕餐”可復制性極強，甚至可以從用戶需求出發，進行反向定制。

也就是說，瘋咖做的不僅僅是簡單的信息在線上的重組，實際上是對供應鏈的重構與延伸，這或許才是咖啡領域的藍海所在。