牛逼的餐飲老板，這樣“搞定”員工！

大咖談員工管理

說到餐廳員工，你第一時間腦補的畫面是什么？ 逼仄的員工宿舍，對客人畢恭畢敬，雙手永遠充滿油漬，從早忙到晚……

作為餐廳最重要的資源之一，餐廳員工卻普遍存在“兩低一高”——工資低、學歷低、工作量高，也正因為“兩低一高”，加上沒什么技術門檻，餐企員工的流失率也較其他行業高出許多，人才培養也更難。

隨著中國餐飲業逐漸擺脫“飯店”的標簽，走向品牌化、企業化，企業文化、人才培養也開始走向正規化、系統化，員工生存環境也開始發生變化。

海底撈也許能稱為餐企在這個領域的領路人，在將對消費者的服務發揮到令人發指的情況下，依然能最大程度地調動員工的積極性，是什么讓員工能如此心甘情愿？

第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩定的收入，讓員工心理上有預期：只要我認真干，就不會像在其他地方那么容易失業；二是物質激勵，管理層的區長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現的；三是海底撈對一線員工的信任與放權。

海底撈絕不是唯一的標準，但作為先吃到螃蟹的人，自然成為別人學習的對象，逐漸成長起來的餐企又在海底撈的基礎上，不斷拓展出更多更完善的人才、文化培養機制。

云味館創立兩年，已經擁有了自己的米線學院，這在中國餐飲界非常少見。

但云味館創始人米線哥遲煥濤想的是，要把整個團隊打造成一個智慧型團隊，餐飲行業基層員工學歷是低不爭的事實，但能后天改變。

從基礎的技術，到管理、綜合素質拓展，云味館都會對員工進行全面的培訓。

▲2015年會員工合照

培訓完了，人才是有了，但怎么留住人才呢？餐飲本就是高流動性行業，這也是很多餐企不愿高投入做培訓的原因：我今天把你培養出來了，你明天就成為了競爭對手的排頭兵，我豈不是得不償失。

這就需要培養員工的忠誠度。米線哥借鑒海底撈，給這些有潛力、持續奮斗者足夠的物質激勵，甚至讓他們成為自己的合伙人。

和其他餐企一樣，云味館也是底薪+獎勵，但不同的是，云味館的獎勵盡量去KPI，不完全跟利潤、營業額掛鉤，而靠同事的認可度、流失率、客戶評價、用戶體驗、出品服務衛生決定，同個崗位員工獎金差最大可達10倍。

最后的年終獎，也是靠決策層所有人，從各個角度的觀察，通過他們的商業或主觀判斷給出。

▲2015年會員工頒獎

同時，只要你達到一定年限，是優秀的從業人員，包括洗碗大叔、服務員、收銀員，都可以成為公司的合伙人。

而且云味館支持員工分散投資，入股三個月后，還可以無條件退股，以攤銷風險。同時，員工可以把10萬塊錢，分成5份投資，每個店2萬，加權后，和公司的投資收益是一樣的， 5個店，可能有1個不賺錢，但有4個店賺錢。

海底撈“收買”人心的第一條就是，滿足員工的基本需求，北京宴則很好地詮釋了這個原則，作為高端餐飲的代表企業之一，北京宴不僅將中國服務表現給消費者，也體現給了自己的員工。

“國八條”出臺后，北京宴一度和湘鄂情、俏江南等高端餐飲一樣，走入低谷，一個日營業額需要十幾萬的企業，最少的時候一天營業額只有兩千元。

但董事長楊秀龍說：“面對危機，很多企業說留得青山在不怕沒柴燒，首先要降低成本，砍掉員工、砍掉高檔菜的廚師，但我們就提出，不裁員、不降薪。”

楊秀龍堅持認為，員工才是餐企最大的資源，遇到危機是把資源重新整合，找尋出路，但不是砍掉資源，轉型也不是把整個企業全部打散重來，變成另一個人，而是在冬天把夏裝換成冬裝。

北京宴從實際行動上，給了員工一份可靠、安心的保障。

餐飲行業的員工宿舍，一直給人留有臟亂差的印象。但北京宴不惜花大手筆，投入500多萬元，將1200多平米營業面積打造成“員工之家”。不僅統一配發純棉四件套，還有專人統一更換清洗，還有食堂、小賣部、健身房、臺球室等配套設施，每月成本25萬元。

　　▲北京宴的員工宿舍

同時，北京宴也對一線員工充分信任、放權。

楊秀龍為此設計了倒金字塔的管理模式，簡單說來就是：在服務上，誰最靠近顧客，誰的指揮權就最大，全員絕不允許對顧客說“不”。

客服部直接接觸顧客，最了解顧客需求。因此，它可以指揮前廳部、服務部、廚師和管理部。總經理倒成了整個餐廳最大的店小二。

那么問題來了，一線員工對二線員工濫用權力怎么辦？管理層無視員工的困難怎么辦？北京宴的考核機制，很好地考慮到了這一點：

上級評估下級，下級也評估上級，一線評估二線，全員評估職能部門，部門經理相互評估。這些得分最終會體現到績效獎金上，有獎有懲，公開透明。

在懲罰制度上，楊秀龍又展現了他的管理藝術，推出捐款復活制，讓評分不及格的員工，有改過自新的機會。

如果3周內沒有再被扣罰，捐款將復活（返回）。如果三周內再有扣罰，捐款將收入到社團活動基金中，改善員工生活。

“好的企業我認為都有宗教的影子，全世界，不是因為我們去模仿宗教，而是因為人性是相通的。管理一個和尚，和管理一個切菜的，本質都是管人心。”

學會宗教式的管理，可能是對管理者最大的要求。宗教能讓一個人即使吃得不好，穿得不好，還要守規矩一堆，卻仍能讓人異常虔誠。

一個富有生命力的組織、企業，不在于有多大實體規模，有多大經濟實力，而在于是否掌控和引領員工的思想，落地以后就是企業文化。

宗教達到這種狀態，需要三種渠道：一是拜與被拜；二是救與被救；三是連為一體。

拜與被拜：在企業中就是“敬與被敬”。如果一個領導讓大多數人信任、尊敬和崇拜他，員工就能發揮自己最大的價值，而此時，領導更要敬重他的下屬和周邊的人。

救與被救：企業中可以理解成“幫與被幫”，再愜意，每個人都要找到自己的理想和價值。員工為企業工作，是幫企業，企業為員工提供良好的工作平臺，也是在幫員工。員工幫了企業，就是幫了他自己。

這樣繼續發展，就會連為一體，為了共同的目標，成為一個整體，無法分割開來。

不是說企業一定要向宗教學習，而是一個好的企業做到最后，多多少少在對人心、組織的管理上，都會出現一些宗教的影子，因為它們背后管理方法論是共通的。

而且宗教有一種自我生長的能力，就像新辣道一開始是有意地去模仿、學習、思考，但現在隨著企業的自我的運行，企業文化已經有了自我進化的能力。

從海底撈開始，餐飲人逐漸看到一種新的人員管理方法，紛紛開始效仿，很多餐企也開始向其他行業學習，比如學習華為的全員持股，學習互聯網企業的扁平化管理、開設學院……

說到底，就是把餐飲老板越來越把員工當資源、當自己人、當家人，從而改變餐飲業人員流失率高的狀態，建設人才梯隊，形成人才的良性循環。

記者 | 紅餐網_陳南

視頻 | 紅餐網_王偉

內容交流| 請加微信:hongcw66 商務合作 | 電話/微信:18026395830

↓↓↓點擊“閱讀原文”