“小時候我在眷村長大，眷村哪里人都有，隔壁這家可能燒著上海菜，另一家卻在燒四川菜，所以我可以到處嘗到不同的美食。”
金秋午后三點，陽光美好，一茶一坐首席執行長林盛智，用他溫和輕快的臺腔，與紅餐網開啟了幸福的畫面。
幸福的畫面，不只是幸福的事，更是他毫無保留地分享，15年來自己在內地打理這家臺灣餐企，曾經犯過的錯，糾過的結。今天我們和林盛智先生，一同探索你不知道的一茶一坐的最新動態。
林盛智談多品牌發展思路
坦言曾犯下大錯：犧牲消費者的幸福感
2001年，這個在臺灣創辦整好10年的復合式茶餐飲品牌，和大型跨國企業合作，進駐內地，合力打造中式連鎖餐飲第一品牌。
當時35歲的林盛智被派到上海任職總經理，當起開荒牛。連他自己都不相信，十多年了，他居然一直留在上海，正如其“自詡”，已成為上海人。
▲一茶一坐首席執行長 林盛智
對待一茶一坐，林盛智就像培養自己的小孩，伴隨它快高長大，也苦惱它在中途犯錯。
從2002年上海新天地第一家旗艦店正式開張，之后連開連鎖店面，并一路披荊斬棘，奔向浙江、江蘇、北京等省市，全國店面最多時超100家。
然而，2008、2009年的快速擴張，卻讓一茶一坐處處暗藏著危機：
“為了快速擴張，我們以全國統一標準化的方式大量開店。在這個過程，我們犯了一個最大的錯誤，就是在犧牲消費者幸福感的前提下，達到擴張目的。”
何為犧牲消費者幸福感？
“沒有為消費者帶來最好的用餐體驗！為擴張而擴張，為增長業績而增長業績！”林盛智坦言當時的盲目和失誤。
▲一茶一坐最高峰時，全國店面超100家
沒有最好的用餐體驗，除了產品、服務等方面有所不足以外，更嚴重甚至可以說將一茶一坐逼入死角的，正是原本最得意的簡餐定位。
他們曾經做過消費者的分類調查，發現茶餐廳的歸茶餐廳，正餐的歸正餐，休閑餐廳的歸休閑餐廳，但分到一茶一坐的時候呢？
簡餐？簡餐里的茶餐廳？顯然，消費者對這個品牌的認識是模糊的。尤其近三年，由于消費人群和市場結構發生了變化，快速供應的簡餐走下坡路，而以聚餐為主的休閑餐廳則占了上風。
反思后的林盛智，和他的團隊迅速做出了調整：
第一，再不能著急擴張，一定要穩住。
第二，從泛簡餐模式，明確升級為以臺灣菜為主題的休閑餐廳。
通過挖掘臺灣、日本更多的美食，比如堅持活海鮮，為顧客帶來幸福感；每開一家店，都要將服務做到位，讓顧客體驗極致化；將新的嘗試都在上海做，確保可實施后才推向其它城市。
目前的一茶一坐店面收縮到約80家，對于更好的經營模式，他們還在努力探索當中。
深挖臺灣日本美食：兩年打造5個子品牌
臺灣和日本的飲食文化，原本就有著許多共通之處，加之，母親是日本人，妹妹又嫁給日本人，林盛智對臺灣和日本美食的理解，無疑要比別人深刻。
“每年4~6月，臺灣的東港都要捕撈黑鮪魚（藍鰭金槍魚）。黑鮪魚從北面往南游，游到這個比較溫暖的地方以后，要產卵，再往回游。這時候呢，是捕撈季最大的時候，捕撈完了以后，拿來做刺身、燒烤的都有，所以在臺灣在吃黑鮪魚，就變成了南部一個非常重大的習慣。”
林盛智這段話，又把我們往幸福灣里帶。幸而，這并不只是畫面，而是即將呈現在眼前的美好。一茶一坐的子品牌“東鮪鮮”馬上上市，以黑鮪魚為主題，經營意大利菜、臺灣菜、日本菜的融合菜。
▲東鮪鮮 主題為黑鮪魚刺身
相似的思路，挖掘臺灣、日本美食還在進行，河豚料理品牌“富鼓河豚”也已在籌備當中。
為什么敢于鉆研黑鮪魚、河豚這些精品運營模式呢？不得不說是自2015年，林盛智成功鋪開3個市場為他帶來的鼓勵：專注鹵肉飯的“魯肉范”，引進日式炸物的“咚咖滋”，主打日式火鍋的“舞澤”。
“魯肉范”，是一茶一坐嘗試做副牌的第一步。
林盛智發現，很多來到一茶一坐的客人，經常只是吃一碗鹵肉飯就走了。他琢磨著，能不能將鹵肉飯，配幾道臺灣特色菜，簡單變成一個快餐廳。最終這個想法落地了，也驗證了這碗鹵肉飯受歡迎。去年一年，“魯肉范”便連開三家，并在線上外賣、外帶方面取得不錯的成績。
▲魯肉范 主打的鹵肉飯
“咚咖滋”，在日文里是炸豬排的意思。豬排裹著面粉炸，配著米飯吃。林盛智看中這種日餐，適合做快餐，并且很好做產品組合，拉面、鰻魚、甚至麻婆豆腐都合適，“你看把我們中國的麻婆豆腐炒完之后，淋在這個日式豬排上面，客人就非常喜歡”。
▲咚咖滋 主打的日式炸物
“舞澤”，一個讓筆者念念不忘的名字，“在水上跳舞”的意思。主打日式火鍋，再加蒸品。產品以海鮮為主，人均消費近300元。這個品類的定位，和一茶一坐自身，以及一茶一坐其它子品牌明顯拉開差距。
▲舞澤 以海鮮為主的日式火鍋
分享多品牌發展思路，美心是學習榜樣
一茶一坐兩年連續開拓了“魯肉范”，“咚咖滋”、“舞澤”、“東鮪鮮”、“富鼓河豚”5個子品牌，前3個已經投入市場，后2個也在籌備當中。關于多品牌發展，林盛智與紅餐網進入了更深層次的交流。
林盛智再次坦言，其實公司在新品類選擇方面也起過沖突：到底是要在原來相近的品類里多開發幾個項目，還是要跨品類去開發。
▲開發新品類要方客人的便
最終，他們達成了一個最重要的共識，就是看消費者到底要什么？
林盛智認為，如果為了方便自己，就在原有品類里面細分出很多東西來，那對消費者沒有意義，而這也是一茶一坐曾經犯過的錯。
他分析，時下消費者用餐喜歡多元，那企業在開發新品類的時候，就要通過企業的資源實現消費者的多元化，以品牌的安全性提供產品的穩定性，一定要做到“方客人的便”。
林盛智微笑著回答，“在上海愚園路上，你可以一個禮拜都來我們餐廳用餐，而且不會重復。我們在那里有4家店，都屬于不同的品牌。”
這樣的戰略，有利于加大消費者重復來同一家企業用餐的比例。然而，如何實現標準化管理，卻是擺在眼前的問題。
林盛智認為，只有足夠擅長不同品類的人才，并有企業愿意且有能力組合不同的人才，才有可能開出好的門店。
亞洲有兩個集團，多品牌運營得相當成功。一是香港美心集團。美心的品牌有近百個，每一個品類都沒有很多的店面。這和它所在的城市香港有關。香港比較小，想要一個品類開很多家店并不容易，但開展多個品類，并挑選適合的品牌進駐內地，更容易成功。二是日本創造餐飲集團。它目前在全日本共有700多家門店，聽起來很多，卻被110個品牌瓜分，平均每個品牌不到7家門店。
兩者都是選擇橫向發展，而非縱向深挖：鎖定一個最具潛力的子品牌大力拓展，連開數百家。
在連鎖餐廳經營方面擁有豐富經驗的林盛智，分享一茶一坐多品牌運營方面，恰恰是借鑒這兩家集團。
“如果一年只開3家，企業就不會因為業績增長的壓力去開30家，這個品類今年勢頭好，就多開幾家，勢頭比較弱，那就少開幾家，沒有擴張的壓力，但是它整個店數加起來，其實成長還是非常的棒。”
“而且集團資源越來越豐富，就會吸引更多創業者，他們能把整個餐飲的覆蓋面做得更廣。”
從增加抗風險度到擴大覆蓋面，林盛智分析同時鋪開多個市場，是目前最適合一茶一坐走的棋。
記者 | 紅餐網_林如珍
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