避免企業“成熟死”，你需要養一個“熊孩子”！

?餐飲老板內參 王新磊 發自上海

人家做副牌是互補，它是為了跟自己斗

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我們經常看到餐飲新玩家“興風作浪”，但事實上，那些有著10年發展史的成熟餐企也沒閑著。

“彼得家的廚房”就是針對老品牌斗牛士的一個“顛覆性”副牌。

通常，餐飲做副牌，大多是補短板，從滿足市場不同需求的角度，開拓新市場。

比如上海的豆撈坊，定位時尚健康輕奢小火鍋。后來做了一個定位宴羊集市的大火鍋，主打鮮切羊肉，一羊多吃。除了大火鍋，還有夜宵模式。

呷哺呷哺（延伸閱讀：呷哺呷哺死磕海底撈：在新戰場，咱們大戰300回合！）新推出的“湊湊”也類似。品牌升級所需，定位輕奢型，走中高端路線。

但是，“彼得家的廚房”是對斗牛士牛排的“顛覆”，它的每個競爭力都針對母品牌斗牛士牛排的優勢而來。

這種“顛覆”最突出的，就是翻臺率。

斗牛士牛排平均就餐時間要一個半小時，“彼得家的廚房”就以快打慢，定位快餐式牛排店，沒有座位，只有高腳桌，一般消費者站著吃，或者直接打包帶走。

“熊孩子”的使命：探索新的商業模式

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目前，“彼得家的廚房”上海美羅城店和K11店還在測試階段，卻早已驚動了不少餐飲人。在兩個月前，就有人專門飛到上海取經。

其實，“彼得家的廚房”店面并不復雜，簡單說就像一個“煎餅攤兒”。整個服務流程是：消費者排隊——挑牛排——稱重——當場煎。牛排煎好后，服務員會幫忙切好。之后，給消費者打包。

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含著金鑰匙出生，也注定了不同一般的使命。

它真正繁雜的是“背景”——母公司強大的實力，提供了優質的牛排。這讓“彼得家的廚房”含著金鑰匙降生。

斗牛士牛排母公司——斗品膳國際控股，從事食品肉品進口、加工及銷售行業，旗下控股三大連鎖餐飲、零售品牌——斗牛士牛排館、彼得家的廚房、大葉料理。

目前，斗牛士牛排在全國有170多家店，分布于上海、北京、廣東、廣西、重慶、福建、云南、湖北、江蘇等地，并和知名開發商萬達集團、銀泰集團、王府井百貨等合作開店。

對于家大業大的斗品膳來說，“彼得家的廚房”的使命就是探索新的商業模式，適應未來的增長。

從測試的效果來說，成績相當不錯。目前平均月營業額在100多萬，而在K11店，30平方的面積，月營業額最高達130萬。

工作日的中午，“彼得家的廚房”是那里排隊最長的一家店。甚至在工作日的晚上還需要排隊一個半小時。

企業的巔峰時刻，往往是最危險的時刻

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如何理解這種“跟自己斗”的品牌策略？

還得從成熟企業最大的危險說起——對于大多數成熟企業來說，過去的成功其實是今天的陷阱。因為，一個成功企業的失敗，往往不是因為做了錯誤的商業決策，而是對過去的成功過分依賴。

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一個企業的巔峰時刻其實是最危險的時刻

舊的盈利模式，舊的管理體系等如果固守不變，難以適應新的市場。比如摩托羅拉巔峰之時被諾基亞淘汰；諾基亞在巔峰之際，又被蘋果淘汰。

比如新東方，原來的成功靠個人努力、個人講課能力，這種能力如果沒法跟互聯網、移動技術相結合，新東方的前景堪憂。

所以，新東方創始人俞敏洪“悲壯”地吶喊：寧愿死在改變的路上，也不要死在原來的基因里。

餐飲企業也不例外。

在轉型期，所有餐飲人共同的痛苦就是原有的招數不靈光了。結果只有兩條路：一種混吃等死，一種自我革命。

自我革命——如何自造一個“敵手”？

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成熟企業如何避免巔峰潰敗？

目前，最有效的方法就是在企業還在巔峰之際，“未雨綢繆”，制造一個“敵手”，然后自己跟自己競爭。比如，騰訊在QQ天下無敵的時候，推出微信，微信的成功讓騰訊至少在近幾年不會被其他公司于同類產品上進行顛覆。比如斗牛士牛排推出“彼得家的廚房”。

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對過去依賴越深，變革的基因就越少，

也就越考驗決策層的“自我革新能力”。

成熟企業如何自造一個“敵手”？

本質上說，“彼得家的廚房”就是在用一種新的模式對接新的市場。

其實，這種自我變革，已經在越來越多的餐企內部發生。

比如王品，15個品牌全是西餐，并且沒有中央廚房，傳統優勢就是依靠強大組織力實現標準化。（延伸閱讀：大學生最向往的1000家企業，這家餐企排第一，怎么做到的？）而現在，王品已經跳脫西餐做了中餐品牌鵝夫人。跟原來的王品不同，在新項目中，王品將嘗試打破原來的模式，鵝夫人有可能會做中央廚房，從而降低人才標準化的成本。

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統籌：張琳絹｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月

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