資本遇冷，風口變刀尖，生鮮電商活下去才能迎來爆發期

7月30日和8月1日，青年菜君和果食幫分別宣布資產拆分和停業。這一消息，對于已經陷入低迷的生鮮電商來說，無疑更是雪上加霜。

2015年，生鮮電商還是互聯網創業和資本追逐的風口。2016年，生鮮電商紛紛燒錢換流量、搞價格戰，最終導致眾多企業倒閉。從受到資本熱捧到遭遇投資“跳票”，從遍地開花到橫尸遍野，生鮮電商已經從風口變為刀尖，“屠戮”著一批批的創業者。

在這種嚴峻形勢下，不少人都會問生鮮電商還有希望嗎?

2%-3%的滲透率，年增長超過50%，這不是藍海市場是什么?如果沒有希望，BAT的大佬們還傻傻往里砸錢?當當網、國美在線、蘇寧易購等網絡零售商還搶著布局?

筷玩思維認為，近些年出現的各種到家服務其實助推了生鮮電商市場培育和消費者教育，機會點已經出現，只不過消費者由線下轉到線上的爆發點還未真正到來。

雖然國內生鮮電商發展狀況不佳，但在美國，生鮮電商卻已形成一定規模。中美國情雖不同，但是市場發展規律有相同之處。在2002年，美國生鮮電商同樣經歷了大規模倒閉潮。但自電商巨頭亞馬遜開始在小區域內嘗試生鮮電商后，美國生鮮電商經歷了一個全面爆發的時期。

所以，可以大膽并且堅定的認為，中國的生鮮電商同樣會有一個爆發期。但對于目前的生鮮電商創業者來說，首要任務是活下去。

無論是B2C、B2B還是O2O，盲目燒錢取暖不是長久之計

生鮮電商是一個巨大的藍海市場，因此才聚集了各路玩家，B2C、B2B、O2O等模式各異，但到目前為止，能夠實現盈利的企業如鳳毛麟角，市場上95%的生鮮電商均處于虧本狀態。不少業內人士認為，大部分生鮮電商走了一條轟轟烈烈的燒錢之路，錢燒光，路也就走到了盡頭。

為什么大部分生鮮電商燒錢沒能燒出明天，這就要從整個生鮮行業的現狀談起了。

首先，生鮮市場現狀是傳統農貿市場和商超占據90%的市場份額，在消費習慣還未完全形成時，也就注定了生鮮電商不可能像滴滴這樣，在瘋狂燒錢之后，收購快的和Uber中國，完全壟斷市場。

其次，燒錢培育市場，本身沒有問題，但真正問題在于盲目燒錢。大部分生鮮電商選擇燒錢獲客，但要獲什么樣的客，獲客之后如何留住客，這些都沒想清楚。只是一味憑借低價促銷，將線下用戶強行拉到線上購買，最后結果是用戶粘性差，基本上一停止優惠，用戶馬上就回到線下。

最后，補貼換來的需求不是真需求。生鮮電商們需要思考的是，用戶在線下渠道購買的痛點是什么?真正解決這些線下渠道出現的問題，才能讓用戶心甘情愿的被轉化，從線下轉移至線上。

真正的消費升級，是能讓用戶體會到價值，核心需求得到滿足，而不是燒錢打價格戰。

尋找核心用戶群，可以首先解決部分人的需求

生鮮電商是一個千億級別的市場，用戶人群多種多樣，如果只是簡單的定位在18歲到80歲人群，則過于寬泛。因為不同年齡、不同階級、不同職業的消費者需求是不一樣的，需要去聚焦，對用戶做精準分析。

比如我廚聚焦都市家庭，特別是有孩一族。這類人群的特點是：工作忙碌，沒時間買菜和燒菜。于是，我廚看準這個剛需市場，堅持做全品類生鮮電商，提供菜品挑選、搭配、配送等服務。

同時，我廚還對這類人群的消費頻次和需求做了細分。

例如，高頻次消費人群，指一周會消費三次以上的人群，對價格和起送門檻會非常敏感，會注重價格上的優惠和免郵券。中頻次消費人群，指一周消費一次左右的人群，會對某一些商品價格敏感。低頻次消費人群，指一個月消費一到兩次的人群，對產品價格不敏感，而對營銷和產品包裝很注重。

充分了解各類人群精準需求和痛點后，再采取針對性的營銷戰略，可以達到事半功倍的效果。據我廚聯合創始人夏荷透露，之前我廚就是因為用戶定位不清晰，導致營銷思路不精準，浪費了將近2000萬的資金。

回顧美國生鮮電商走過的路，會發現這種做法同樣有跡可尋。在2007年時，電商巨頭亞馬遜準備做生鮮，選擇的是西雅圖里收入較高，居住地較為密集的小區，這種精準化聚焦的方式，不但讓亞馬遜在經營方面游刃有余，同時也給亞馬遜小成本試錯的機會。

所以，在生鮮電商領域需要的是精益創業，不斷去做減法。如果想要滿足所有人的需求，結果往往什么都做不好。

構建商業模型離不開突破難點和挖掘盈利點

盈利問題是生鮮電商的老大難問題，究其原因，確實存在很多難點需要突破。

以天貓、京東等綜合型電商平臺，還有沱沱工社等垂直類平臺為代表的B2C模式為例，就有三大難點：

一、物流和損耗成本高，其平均物流成本達到20%以上，運輸損耗高達20%，而一般生鮮的客單價卻并不高；

二、線上的引流、獲客成本高，尤其是垂直類電商平臺沒有綜合型電商平臺的流量規模效應，只能依靠會員和復購率支撐，其獲客成本和客戶的UV價值總體低于綜合型平臺；

三、產品標準化問題，生鮮的綜合類和垂直類平臺，相當一部分產品都采取輕模式，不入倉、不質檢、不管控，并且生鮮商家本身對質量和標準管控能力也比較弱，一旦出現品質問題，消費者將不會再選擇該電商平臺。

總結起來就是如何在保證品質和用戶體驗的情況下，更好的控制成本。但就目前來看，還沒有一種模式能夠很好的解決這一問題。

不少生鮮電商為了保證品質和用戶體驗，選擇自建冷鏈和物流，但是這種模式太重，除非有雄厚的資金支持，一般不建議采用這種模式。

“美味七七”和“本來便利”等都是倒在冷鏈物流建設所帶來的巨大成本壓力上。因此，未來的趨勢一定是將不同環節進行分切，合作共贏。

再比如，剛剛完成新一輪融資的天天果園，在近期被媒體爆出了關閉所有線下門店的消息。線下門店作為貼近消費者的一線陣地，曾被天天果園視為O2O業務戰略的重心，CEO王偉當時的目標是在2015年內建到100家店。

但線下門店的投入在于密集鋪點和規模化，各方面的資金投入巨大，而且對于習慣于做線上生意的團隊來說，缺乏經驗，很容易就做成虧本買賣。

筷玩思維認為，生鮮的線下實體銷售端一直未遇勁敵，用戶線下消費習慣依然強烈。

所以，生鮮這門生意因為其特性本身就不好做，生鮮電商前路更是困難重重。

但是，我廚在資金雄厚的前提下，切了一個最重的模式，選擇自建冷鏈物流和中央廚房，來解決產品標準化和品質問題。

首先通過制定相關標準來進行生鮮產品的驗收，隨后，通過自建的2萬平米的中央廚房，進行機械化加工，主要在食材處理、包裝稱重和保鮮上，做到工業化的快速處理，并最大程度上為用戶解決食材處理、食品新鮮等問題。

我廚的思路是：考慮到農業源頭非標很嚴重，切入流通起點，制定一個采購標準，到中央廚房完成標準化，再轉到線上實現全網銷售。

和線下菜市場相比，要通過加工增值、標準化，做線下做不了的事情，才能真正的吸引線下用戶。通過這種方式，還能賦予產品高附加值，挖掘盈利點。

比如，我廚的凈菜系列就是高毛利品類。雖然它毛利高，但不適合獨立存在。因為用戶需求是多種多樣，隨時變化的。想要做好這個品類，需要有強大供應鏈做支撐。

青年菜君倒下的一個很重要原因是無法滿足個性化需求，半成品凈菜只能錦上添花，無法獨立生存，但可以作為生鮮電商的輔助品類做高毛利挖掘區。

基于此，我廚選擇將半成品凈菜作為其中一個品類，來搭配不同套餐，比如減肥餐等。

理論上來說，我廚的這套對產品進行增值的做法，是相對線下渠道構建的一個壁壘，并且能夠保持高毛利和客單價，為企業提供盈利空間。但這種模式對于很多小規模的生鮮電商來說，可能并不適用。

結語

縱觀整個生鮮電商行業的發展，從時間的維度來看，從2005年易果網成立，生鮮電商已經發展十余年，歷程并不短，但生鮮電商的滲透率依然不足3%，有業內人士直言，生鮮電商依然停留在計劃消費電商層面，這值得我們去深思。

或許不僅僅是因為生鮮本身存在的難點，更多是因為整個市場的浮躁。風吹向哪里，就往哪扎推，已然成為一種常態。

也有不少業內人士呼吁，生鮮電商應該回歸實業，回到商業本質上。那么，對于生鮮電商創業者來說，就需要思考，相比線下渠道高效率的流通和夯實的供應鏈，生鮮電商憑借什么吸引用戶，留住用戶?

必然是更好的產品、更便捷的方式、更佳的體驗，但要做到這些，不是簡單的做個PPT，忽悠資本，而是真正落到實處，修煉好內功。

而在當前的環境下，修煉內功切忌急功近利，區域性深耕或許是一條很好的路子。從國外成功的生鮮電商的發展歷程來看，在大規模做廣度之前，都是先采用做深區域市場和品類的策略。

短短一年時間，生鮮電商就經歷了大起大落，不少企業紛紛倒閉，或許還有一波企業正在倒閉的路上。但對每一個新興行業來說，洗牌都不是壞事。優勝劣汰，真正能活下來的，未來或許就能成為獨角獸。

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