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在中國餐飲界，能夠成為真正百年老店的品牌鳳毛麟角，走過10年的品牌少之又少，活過3年的品牌已算成功，活不過3個月的小店比比皆是。 如果說活不過3個月的小店活法是靠隨機，活過3年的品牌活法是靠創新，那么活過10年的品牌活法則是靠練內功，百年老店的活法則靠各方面深厚的積淀。 因此，今年，在金翠河過了第10個年頭一開始，甘文波就走得戰戰兢兢，如履薄冰。因為他知道：撐過了前10年，后10年的玩兒法全變了。要想在未來還能愉快的玩耍，就必須先慢下來，練好內功再起步。
?餐飲老板內參 許星 發于重慶
10年邁大步發展
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2006年，甘文波創立金翠河港式茶餐廳，主打簡餐和港式茶點，目標鎖定中高端客群。
金翠河港式茶餐廳
在當時，港式茶餐廳的裝修范兒就為金翠河提升了不少逼格，讓其在重慶掀起了一股熱潮。甘文波現在也敢拍著胸脯說，那幾年，在重慶的港臺、新加坡人，沒有沒到過金翠河用過餐的。
在“輕輕松松”走過6年后，雖然金翠河已經成為了西南地區港式茶餐廳行業數一數二的牌子，同時憑借20多家店的規模在全國同行業中也能躋身前十行列。但是，甘文波突然發現，那個躺著就可以數錢的日子似乎已經翻頁了。
在此后的4年中，金翠河雖然同樣邁著大步，但是已經在關注前方道路的石頭是否有把自己絆一跤的危險，而到了今年，甘文波更希望金翠河邁著小碎步前進，留下更多的時間“練內功”。
積累6大弊病
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在甘文波看來
走過10年的金翠河積累了6大弊病
管理落不到終端
比如說對單店貨品的進銷管理，基本由單店自行負責，但是由于管理沒有有效下沉，導致公司對單店進銷貨以及盤存數量和質量幾乎處于無人監管的地步。
培訓體系不健全
金翠河在員工培訓方面學習的是麥當勞。在麥當勞，店長就是培訓經理，副經理則是培訓執行經理，每名員工還有一個完善的培訓計劃。但是金翠河對此的學習卻出現了問題。本來店長應該同時是培訓經理，對新員工入職進行引導。但是由于店長本身缺乏這樣的訓練，導致其意識不到位，最后傳導到對員工的培訓上出了問題。
人員、機構過于“臃腫”
企業如人，一不留神，就會隨著時間臃腫、老化
從公司總部講，組織機構過于龐大，不便于信息的直達。從單店來講，由于服務員越多，分攤到單人上的事就少，導致會出現員工招聘富余的情況。
基層績效考核“吃大鍋飯”
金翠河對于基層服務員的激勵制度叫“當日獎”。即單店每天完成任務后店內所有服務員就能夠拿到獎。原本設置“當日獎”是為了激勵服務員的團隊意識，但是卻養成了服務員“吃大鍋飯”的意識。
外賣需要改進
金翠河其實一直都在做外賣。但是與如今由移動互聯網引導的外賣相比，金翠河則有諸多需要改進之處。比如，顧客在點餐30分鐘后才送到；其實干炒牛河這種餐品并不適合外賣，因為其冷了后口感變得很糟糕，即使重新加熱也沒用。
品牌老化
抵抗老化，是品牌形象重要的功課
10年時間，隨著金翠河客群的老化，金翠河的品牌形象也已經老化。而金翠河在過去10年疏于對品牌的文化和價值進行塑造，導致其開始在市場定位上有所迷失。
內功需練6個地方
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在甘文波看來，如果說10年之前的企業發展靠創新，那么10年之后的企業要想繼續在競爭激烈的市場存活下去，那么就必須苦練內功。他說，練內功就是為了提升企業的基礎能力，而基礎能力的提升則能夠讓企業在不確定的未來有底氣以“不變應萬變”。
如何練好內功？
甘文波認為同樣需要做好6個方面
精細化管理
從總部來講，精簡機構設置，讓信息交流更順暢。從單店來講，減少后廚環節，分流富余人員，改進激勵方式。
提高標準化程度
將中央廚房提到一個重要地位，大幅提高中央廚房對重點產品的配送比例。
提高產品集中度
金翠河的產品多達200多種
2016年，金翠河的目標是讓銷售排行前10的產品占到2016年總銷量的30%，排名前30的占到60%。在集中產品后，有利于對產品種類、原材料和產品質量的管控，實現標準化生產。
重塑品牌形象
金翠河的目標客群是白領階層，因此從文化和價值上，金翠河這一品牌都將進行重新梳理。
調整激勵制度
打破“吃大鍋飯”的制度，基層一級員工以個人考核為主，提高工作積極性。單店管理層人員考核與門店目標緊密相關，引導他們關注門店目標。
引導創新
在練好內功保證企業能夠不下滑后，金翠河也將用創新來牽引其繼續發展，而在哪方面進行創新？甘文波神秘的笑了笑說：“順勢而為”。
｜微評｜
小企業的大企業病
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奔跑了10年的金翠河已經積累了太多弊病，雖然規模算中等，但是卻已經出現了大企業身上常犯的病。就像在疾跑中的人一樣，這些弊病只是被所取得的一個又一個成功而獲得的成就感掩蓋。
當心大企業病
當速度放緩，打雞血的效益與日劇減，才發現，從神經末梢傳來的痛感已經愈發強烈，再不停下來仔細查看，找到痛點并解決，那么，以后擴散開來可能會危及到整個生命。
而這并不僅僅是金翠河所面臨的問題，任何翻過10年這道坎的餐企都會面臨這樣一個無法回避的問題：當通過“創新”加上跑到中段被“互聯網”這一針雞血打入后持續狂飆了10年，當從觀眾（用戶）處獲得的成就感日漸式微。
如果餐企的管理者再不放緩腳步檢視自己，練好內功為第二次的重新起跑做好準備，那么下一個10年的某一個時間點極有可能折戟沉沙。
統籌：劉曉紅｜編輯：閆太然｜視覺：陳曉月
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原創文章，作者：餐飲老板內參，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/143951.html
