• 投稿
    1. 餐老板資訊網_最新餐飲資訊首頁
    2. 餐飲資訊

    深度思考：我們到底該如何做決策？

    勺子課堂 ? ? 餐飲資訊 ? 閱讀 2

    來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

    作者 | 浮光掠影

    團隊創新力不強，固步自封，執行力低下，很多團隊負責人為此事無巨細，全程參與，身心疲憊。
    海量的案例和眾多的調研早已表明：“家長式管理者”普遍存在的癥結出在信任、聆聽、反饋、擔責、覺察等諸多方面，而無論哪個方面都會導致決策低效。
    一位總裁教練對此頗有感觸。
    他某次應邀參加企業戰略研討會，CEO一人發言，其他人“旁聽”。
    會后，教練反問CEO：平時和團隊交流，就這么不注意互動嗎？
    這些管理者總是習慣給予答案，而非通過提問啟發對方思考。
    找準問題，分清解決方案的主次，保持上通下達，才能讓“一支隊伍活成一個人”，而不是“一支隊伍只靠一個人”，最終讓決策變得精準而高效。

    深度思考：我們到底該如何做決策？

    知道根因才不會釀成苦果
    老郭是一家連鎖店鋪的總經理，管理著諸多線下門店。
    前年，他的企業迎來業績井噴，去年，不少門店的收益卻出現了明顯下滑。
    老郭隨后求助于一位總裁教練，后者讓其召集團隊，共同開會探討。
    會上，大家各抒己見，最后總結為8大原因：
    A.工作時間延長，任務變重，員工普遍表示不滿；
    B.店員今年幾乎沒有任何培訓；
    C.員工穩定性差，老員工流失嚴重；
    D.人力資源部限制各店鋪錄用新人，理由是要管控編制；
    E.店鋪服務人員嚴重不足；
    F.19年，店鋪數量急劇增加，團隊服務質量不容樂觀；
    G.顧客反應店員數量有限，招待不周；
    H.供貨不足，菜品種類單一。
    每個原因都是影響業績的關鍵要素，但彼此間錯綜復雜，難以理出頭緒。
    教練讓老郭團隊每人準備一張白紙，計劃通過對8大原因進行排列組接，制定出一張架構圖表，幫助團隊找出根因。
    首先，畫出橫向軸，把導致問題產生的各種潛在因素做水平方向的分類。
    在教練的指引下，影響業績下滑的橫向驅動要素被劃分為人員、組織、物質3大層面。
    隨后，在紙上畫出縱向軸，把8大原因分門別類，在3大層面中依次找到自己所處的位置。
    1、人員層面：
    A因素（工作時間延長）
    C因素（老員工穩定性差）
    E因素（員工總體數量較18年減少）
    G因素（員工無法認真、周到地接待顧客）；
    2、組織層面：
    B因素（缺少及時的員工培訓）
    D因素（公司限制錄用新成員）；
    3、物質層面：
    F因素（店鋪數量急劇擴張）
    H因素（產品斷貨）。
    橫向分類完畢，下一步是縱向分解。
    教練請老郭團隊對各歸各位的8大原因就邏輯關系進行排列重組，并用箭頭標注出因果聯系。
    1、A因素（工作時間延長），加上B因素（缺少及時的員工培訓）導致了C因素（老員工穩定性差）；
    2、D因素（公司限制錄用新成員）導致了E因素（員工總體數量較18年減少）；
    3、E因素加之F因素（店鋪數量急劇擴張）又導致了G因素（員工無法認真、周到地接待顧客）；
    4、G因素加之H因素（產品斷貨），導致了最終的業績下滑。
    如此“合縱連橫”，終于成功鎖定了影響業績的3大根因：H(產品斷貨）、E（員工總體數量較18年減少）、F（店鋪數量急劇擴張）。
    深度思考：我們到底該如何做決策？
    隨后，老郭與團隊制定了著手開發優質、穩定供應商，加快錄入高素質服務人員，暫緩開店速度的決策，19年下半年，業績出現明顯回暖。
    決策前，一定要找到真正的問題所在，窺一斑而知全豹的錯覺，常會造成一葉障目，不見泰山的惡果。

    深度思考：我們到底該如何做決策？

    分清輕重緩解，才能集中優勢兵力，各個擊破
    找到根因，只是高效決策邁出的第一步，在落地執行前，還要做好策略評估。
    某品牌箱包在充分洞察市場需求后，制定了4大新品功能：大尺寸、耐摔、智能收納以及智能APP。
    該側重哪個功能，先開展哪個功能，就要依靠“優先排序矩陣法”。
    優先排序依托2大維度：重要性與可操作性，借此實現主次分明，并明確在各個要素上各自的優劣勢。
    深度思考：我們到底該如何做決策？
    縱軸，依次羅列出4大新品功能；橫軸，根據所處行業以及所制定的策略，各取重要性、可操作性中的2項進行分析。
    該品牌箱包選取了重要性維度中的“市場規模”與“競爭密度”2項參與排序；在可操作性維度方面，則鎖定了“研發設計”和“供應鏈能力”。
    之后，就進入決策中所慣有的打分環節。
    針對“市場規模”、“競爭密度”、“研發設計”與“供應鏈能力”這4項指標，就每個箱包新功能的符合程度進行打分，1分代表最不符合，3分代表最符合。
    同時，為保證決策的精準性，又對“市場規模”等4項指標進行了權重評分。
    在該品牌箱包看來，能否做大做強最重要，因此給予了市場規模最高5分的權重分。
    決定企業能走多長、多遠的供應鏈能力，4分權重分。
    同行間圍追堵截所映射的競爭密度，權重分為3。
    新品開發的快慢，受歡迎程度與否，在打開市場后，將影響品牌的生命力，因此，研發設計一項，獲得2分權重分。
    權重分乘以各功能所對應的“符合程度分”，最后相加，孰輕孰重，便能一目了然。
    當然，任何決策，都不會一勞永逸，高效決策本就是為應對內外部的風云突變，因此，優先排序也需常做常新。

    深度思考：我們到底該如何做決策？

    有效提問是高效決策的源頭
    無論是尋找問題癥結，還是確定接下來該率先邁出哪一步，以及隨后的落地實施，其目的都是為了高效決策。
    如何讓決策更高效，就要從有效提問做起。
    1.有效提問可以發現問題背后的問題
    一家揚州當地的著名餐飲企業，主打產品是淮陽菜的代表作“獅子頭”。
    該餐飲企業負責人與總裁教練有過一次深刻對話。
    教練：目前你的企業中，有沒有哪家店生意不好？
    企業負責人：有。
    教練：生意不好的主要原因是什么？
    企業負責人：這家店不賣獅子頭，而賣一個我不熟悉的輕奢類產品。
    教練：那你接下來打算怎么提升該店的業績？
    企業負責人：找外部擅長運營輕奢產品的團隊來管理該店鋪。
    教練：根據“經營業績=流量*轉化率*客單價*重復購買率”的公式，你認為這家店目前最缺什么？
    企業負責人：客流量。
    教練：客流量分為新客流量和老客流量，主要是哪個流量不夠？
    企業負責人：新客流量不夠。
    教練：為什么新客流量不夠？
    企業負責人：因為這個店選址有問題，它在一個新開發的商業區里，附近居民數量有限。
    教練：如果店鋪選址是生意不好的主要原因，那么你請來專業的輕奢品運營團隊，就一定能提升業績嗎，專業團隊能解決選址錯誤的問題嗎？
    企業負責人隨即陷入沉思……
    提問的本質是獨立思考，有效提問，還能幫助對方理清思緒。
    彼得·德魯克說過：沒有什么比正確回答了錯誤的問題更危險!
    因此，高效決策前，一定要通過有效提問找到真正的問題所在，沒有找準問題就著手解決，就像盲人摸象，徒勞無功。
    再好比，團隊積極性低的問題，背后往往涉及員工對薪資激勵、流程管理、工作任務分配不認同等諸多方面，通過系列提問，直擊問題本質，方便后續對癥下藥。
    2.有效提問，有利于決策升維
    咖啡店，生意一般，如何讓生意更好？
    僅僅有產品思維的人，會這樣問：“是不是要推出新產品”或者“要不要提升品質，讓口感變得更好”。
    萬千咖啡店都這么想，所以最后品牌都流于平庸。
    但是，有一個品牌這樣問：客人為什么要來店里喝咖啡，或許他們是來找一個安靜的地方看書，或許是約了朋友來談事情，所以口感未必最重要，喝咖啡的氣氛才重要。
    這一咖啡品牌就是星巴克。
    在產品思維層面提問，得到的不過是一些具體方法。
    如果站在更高的用戶思維層面去提問，提問者會先考慮Why（為什么） , 而非How（怎么辦），這對高效決策顯然大有裨益。
    愛因斯坦說，我們無法在制造問題的同一個思維層次上解決一個問題。
    更遑論，提問本就是創新的源頭。
    當年，喬布斯提出疑問，為什么手機只能打電話。
    蘋果隨后集手機、MP3、電子閱讀器、相機于一身，成為通信行業的標桿產品。
    迪士尼的創始人也一度產生疑問：如果把游樂場和電影相結合會怎樣？結果就有了風靡全球的主題樂園。
    一位佛羅里達的美式足球教練，提出了“如何讓運動員迅速恢復體能”的疑問，引得一位產品專家研發出了一款功能性飲料，由此，誕生了“解口渴更解體渴”的佳得樂。
    還有，“能否將手表和服飾行業結合在一起”的提問，讓Swatch以超高性價比進入高消費人群視野……
    一個好問題，蘊含著極大的創造空間，可以挖掘出巨大的商業價值，在此基礎上的高效決策，掀起的常是影響深遠的業界革命。
    3.有效提問，可以讓對方走出認知盲區
    在一場高管小組會中，總裁教練讓與會高管每人拿出一張白紙，寫出他認為目前企業最嚴重的問題。
    寫完后，每位高管被要求輪流念出答案，結果大多是別人或其他部門沒有做好的事情。
    高管們發言完畢，教練開始提問。
    “請各自想一下，問題的產生和你沒有一點關系嗎？”
    會議室里一片沉寂。
    教練繼續發問：這個問題到現在還沒有解決，大家覺得自己在其中應該承擔什么責任？
    這一提問讓每位高管開始思考自身存在的問題。銷售部負責人更是當即表示，生產部無法履約訂單的一個原因是自己的部門提交訂單過晚，從而導致對方不能按時交貨。
    有效提問能成功開啟對方的心智反思模式，幫助彼此換位思考，停止一味抱怨他人，從而促成成員間的同頻互動，減少內耗，更快達成共識。
    結語
    很多管理者抱怨：公司所有問題都需要我來決策。
    但管理者更應捫心自問，平時和團隊交流，是否是一言堂，自己只負責發號施令，全然不顧下屬的反饋和感受。
    提問的價值遠高于答案，高效決策需要有效提問。
    馬斯克就曾說過：問題即答案，很多棘手事務，如果尋到了正確的提問方向，獲得答案就指日可待。
    那些最具生產力的機構與最有才干的領導者，他們之所以能取得巨大成功，在高效決策的背后，是他們營造的自由提問的文化氛圍，由此，不斷迸發出思想的火花，讓集思廣益進一步助推決策更高效。

    海底撈副牌背后，藏著這個千億巨鱷的“接班人”！

    巴奴之邀，海底撈“輸”在沒有“話語體系”…

    七年時間，四個品牌，開一個火一個，怎么做到的？

    單品有活性，品牌有韌性，這三家企業一直沒掉隊

    單店月入30萬，10平米小店如何連鎖得又快又穩？
    “雙節”來襲，餐飲人能抓住這次“報復性消費”的機會嗎？
    外賣這張牌不會打，餐飲這盤局你恐怕要輸
    顧客吃膩了，你的餐廳到底要不要增加新菜？怎么加？
    餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的餐飲經營技巧，了解最新的餐飲經營資訊，學習更多的餐飲營銷、管理、外賣、裝修,采購等經營知識

    原創文章，作者：勺子課堂，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/169118.html

    贊 (0)
    勺子課堂勺子課堂
    0 0
    上一篇 2020年10月11日 00:25
    下一篇 2020年10月11日 08:00

    相關推薦

    發表回復

    登錄后才能評論
    小程序
    小程序
    商務合作
    商務合作
    分享本頁
    返回頂部
    亚洲精品在线播放