【策略】變革也有方法論：華為任正非靠這些經驗挺過冬天！

一、企業為什么要變革？

企業其實每天都在不停地發現問題，解決問題。對很多小企業而言，更多的是在實踐一種管理的體驗。實踐中，一些東西你已經在逐漸改變，你就可以把它作為一種變革。

一個企業如何判斷是否需要變革？企業情況千差萬別，問題是不一樣的。另外，企業的高層、中層和基層員工，對企業存在問題的感受也是不一樣的。真正有判斷價值的，是企業高層管理者、中層管理者和骨干員工都對整個企業的管理現狀有同樣的負面感受。

那么，解決企業變革問題需要從哪里下手呢？當企業出現很多問題的時候，自己要首先進行診斷。

這個診斷不是冥思苦想，你可以自己舉辦一些研討活動，設定一些議題讓大家發散地去討論，然后再進行收斂和梳理，看看干部和員工怎么看待企業的管理問題。然后對問題的原因再進一步地深挖，挖到這些問題背后的一些因素，再針對這些因素制定一些解決措施。

二、變革前如何統一思想？

所有人都思想統一達成共識，其實不太現實。變革最重要的是在核心高管層面的認識上要達到高度統一。

華為公司的變革之所以進展還比較順利，就是因為前期花了兩年時間起草了《華為基本法》。《華為基本法》里面已經把華為公司整個變革的指導思想、原則、路徑基本上都說清楚了。所以整個變革在華為公司的核心管理層和高管團隊就沒有什么大的阻力。

變革確實是一個非常復雜的系統過程。有個統計，企業認為自己變革成功的好像只占不到20%。那就意味著，企業花了錢，請顧問來幫助，犧牲了自己的時間和金錢，最后企業的變革還沒有達到目的，這無疑是個非常痛苦的事情。

因此，變革的準備度是非常重要的。變革的需求也要非常清晰，整個變革的組織準備、人員準備、業務的準備都要先做好，千萬不能倉促開始，草草收場，最后對企業的整個業務的發展產生極大的負面作用。

華為公司的變革一直都沒有停止，大體上可分為幾個重要階段，第一個階段是《華為基本法》的起草，這是一次管理文化的變革。1996年3月—1998年3月，起草過程前后歷時兩年。

《華為基本法》的起草，正是華為公司處于一個非常迅猛發展的時期。92年華為公司差不多一百人，銷售額一個億。到了《華為基本法》起草完畢的98年，華為公司已經發展到了8000人的規模，九十億的銷售。

基本法當時要解決的，是企業野蠻生長階段如何統一思想、統一認識、激發斗志。企業在迅速發展的階段，很多問題都會不斷浮現出來，如激勵問題、管控問題、價值追求問題、使命問題等，所以需要制訂一部《華為基本法》來統一大家的思想。

三、觸動老員工的利益怎么辦？

企業在變革過程中，常常是“動了別人的奶酪”，肯定會觸動老員工的利益，而企業又離不開這些人，有什么好的辦法呢？總之一句話，你動別人的奶酪是要付出代價的，公司在處理這個問題上要剛柔并濟。

變革實際就是一種利益的重新安排，回避這個問題是不可能的。為什么說變革需要企業創始人、企業的一把手親自參與，要下決心，問題就在這里。因為你動了別人的奶酪，如果沒有企業一把手的鼎力支持，變革是很難推進的。

華為公司在變革過程中，也發生過類似的問題。如華為公司的變革顧問團隊進到公司以后，在訪談過程中就遇到很大的阻力。任正非的做法很簡單，把那些不配合變革的人，全部從變革項目團隊里請出去；另外調一些對變革懷有熱情和積極態度的人參與進來。

對變革有阻力的人應該怎么對待他？可能一段時間讓你繼續在原有崗位上，但不讓你參加變革，同時逐步把你邊緣化。原則要很堅定，但是在具體處理人的問題上，其實需要特別謹慎。尤其是對一些身處高位的人要怎么處理，柔的度怎么來把握，每個企業是不一樣的。

來源：世紀名家講堂

編輯：內參小亮君