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重磅
這一年來多少有點沉寂的黃太吉忽然有了大動作！在一度飽受爭議聲中，老板赫暢選擇了噤聲做事、埋頭苦干，其結果就是如今憋了個大招出來：
昨天，黃太吉正式宣布“航母式外賣服務平臺”問世！黃太吉外賣“中央廚房”國貿CBD基地1號正式啟動。該平臺可以接入第三方品牌標準化快餐產品，提供生產加包裝加配送的一條龍服務。單一基地單日產能8000單，25000件單品……
同時聲稱，北京未來3個月將啟動10個產能基地，向單城市單日10萬單進軍，歡迎有好品牌好產品，想打入CBD類型區的第三方前來合作，黃太吉提供繞過餐廳，無縫對接供應鏈的外賣平臺服務，幫助做增量！
這里面透露的信息不要太豐富：
1、在租金人力成本日益高漲的今天，黃太吉選擇了去餐廳化，通過O2O手段將標準化供應鏈與用戶直接對接，繞開了餐廳成本。好多具備標準化生產能力、產能過剩的餐企是怎樣復雜的心情呢？
2、黃太吉要打造的是一個超規模的外賣平臺，不僅賣自己的產品，還面向所有品牌產品開放，也就是說，這已經不再只是賣煎餅的黃太吉了；
3、目測這一模式將直接影響，甚至有超越當下大熱的餓了么、百度外賣等平臺的野心。因為黃太吉一開始就選擇標準化、可快速復制化的路子，同時采取外賣員搶單等內部激勵機制，這樣一來其規模增長將驚人；
4、據內參君觀察，從最初的爆品策略，到后來的CBD控場模式，再到如今O2O外賣平臺，乃至中間穿插的電影、圖書等周邊衍生品，這一路的演化，黃太吉實現了從模式到文化品牌的蛻變。從售賣產品到售賣文化，這幾乎是國際上成功快餐品牌的一致標簽；
……
昨天，內參君受邀專訪了黃太吉創始人赫暢，針對此次航母“下水”，來看看赫老板怎么說。
餓了么幫餐廳賣存量，黃太吉幫餐廳賣增量
Q：“航母式”，聽著嗷嗷牛，但，啥意思？
A：除了提供自主品牌產品，可以接入第三方品牌產品，對其提供生產、包裝、配送一條龍服務。
Q：沒太懂，和餓了么有啥不同？
A：它們提供的產品，占用的是合作餐廳自己的產能，黃太吉提供的外賣，不需要合作餐廳自己做，我們在自己的“中央廚房”幫你完成最后的加工，再配送出去。
Q：有點懂了，再說細點，品牌啥的算誰的？
A：除自有品牌外，與其他品牌進行單品的供應鏈端合作，不占用合作品牌現有餐廳產能，通過我們自有的CBD中央廚房完成最后一步，不超過標準分鐘數的加熱、加工，然后進行包裝、配送。
（內參君轉述赫老板的話幫你加深下理解：比如你開餐館，每天中午能生產500個豬蹄，你找餓了么幫你賣出去沒有任何問題，但你的供應鏈實際上具備生產5000個豬蹄的能力，但自己廚房的產能，在那一刻飽和了，無法完成那4500個豬蹄的出品，咋辦？再開一個店？
沒事，黃太吉幫你釋放產能。因為配料、味道都是標準化的，無非是從冷鏈、工廠配送出來，你把這個工藝和黃太吉接起來，把冷鏈接給我，我在上游通過工廠幫你做成高度標準化的半成品，配送到我的產能中心，完成最后一步加工，不超過三分鐘。
我不動你的產品、不動你的味道、不動你的品牌，名字還是你的、認知還是你的，只有外賣平臺的包裝是我的。）
模式全“翻新”，門店變身品牌文化體驗中心！
Q：商業目標不再以“賣煎餅”為主？
A：我們要做“品類品牌快餐產品垂直外賣平臺”。
Q：模式變化可以概括為？
A：“五個變”——
變外賣為核心模式（總收入的70%來自外賣）
變門店為品牌文化體驗中心
變雇傭為搶單降低固定成本支出
變行業競爭為合作共同打開單品外賣市場
變顧客為用戶提高消費頻次及數據鏈深度
Q：服務人群和產品價格變了嗎？
A：我們做的是30至50元精簡SKU的爆款快餐產品，核心服務CBD類型的辦公集中區的白領人群。
（內參君譯：把不低于30元、不高于50元的快餐，賣給寫字樓密集區的白領們。）
Q：聽說有三個“承諾”？
A：一是每個品類與此品類的多家權威品牌合作，常換常新，保持新鮮度與豐富度；二是30分鐘必達，不達罰款至退款；三是配送范圍僅為每個城市的3公里CBD商業密集區，不做全城覆蓋。
“五個Why”告訴你黃太吉憑啥那么自信
Q：為什么對辦公室場景的外賣這么有信心？
A：這是一個高頻市場，送餐快是第一需求，中午時間耽誤不起。
Q：為什么認為產品會受歡迎？
A：我們只做35到50元客單價的辦公白領快餐市場，選擇簡單快速；
我們只提供品類化的產品選擇，且和品類內最好的產品品牌展開合作，比如果酷網、西貝莜面村、嘉和一品等；
產能中心啟動首日的75分鐘內，完成生產和配送單量已超過一家標準門店。
Q：為什么敢付每單9元到14元的超高外賣提成給外賣員？
A：我們的產品自己生產，保留了餐飲供應鏈里高達70%的毛利。這樣毛利部分可以提供遠高于其他平臺的薪酬，進而吸引搶占這個勞動力市場里的最優質人力資源。
Q：為什么敢放言保證30分鐘送到？
A：一是因為區域產能高度集中和標準化。每個中央廚房覆蓋3平方公里，保證峰值產能達到每小時2400單以上及9600件單品。
二是因為其他外賣平臺運力調度的最大效率耗費是去哪里“取餐”。出發起點不同完成運力，至少需要50%以上的消耗。我們只管去哪里“送餐”，起點一致，路線規劃高效，送餐效率極高，峰值紀錄1小時送18單，其他平臺1小時平均只有3單。
三是因為我們實行社會化運力和用生命抄UBER的派單結算薪酬制度。外賣員平均薪水比其他平臺高一倍，送的快跑的多就會得高薪，高的現在已經每月拿到12000到14000，而且每天僅僅工作3小時，因此創造出一個全新的高薪藍領勞動力市場。
（內參君譯：自己有專門用于外賣的“中央廚房”，能保證中午需求足量及時地供應，外送隊伍也是自己的，外送員工資高所以服務效率高。）
Q：為什么第三方品牌愿意合作？
A：我們比餓了么等平臺與它們展開更深層次的合作，我們對接的是它們的供應鏈，提供的是它們餐廳以外的增量市場，不需要占用他們自有餐廳有限的產能，而是對接他們后臺近乎無限的供應鏈產能。
我們提供重點商業白領人群區域的冷鏈、包裝營銷、數據流量、人力配送的一條龍服務，并且允許他們保持自身的品牌和認知，幫助他們實現不開餐廳也能釋放增量產能和強化品牌形象的目標。
（內參君譯：因為能幫它們在高峰期多賣產品，還不用影響門店堂食秩序，品牌又能保留標識不受任何影響。）
能實現“五贏”，未來兩年半憑啥不能成為中國第一？！
Q：這個模式的核心價值在哪里？
A：我們為整個價值鏈上的所有參與者創造價值。我們的供應鏈因為有“中央廚房”可以更快釋放效能，不用被邊際成本巨大的實體店模式限制。
我們與餓了么也不是競爭關系，而是一起幫助第三方餐飲產品品牌，他們幫品牌方餐廳增加產能效率，我們幫品牌方后臺供應鏈創造價值。
我們為用戶提供全行業最快最好的外賣服務體驗，同時由于這種體驗的存在使我們釋放更大的產能獲得更大規模化的毛利空間，進而我們可以為外賣員提供全行業最高的薪酬標準。
（內參君譯：“五贏”——幫第三方品牌拓展銷量和銷路，差異化競爭未損害現有外賣平臺利益，我們自己賺的利潤不少，外賣員薪水增加，客戶享受到優質服務。）
Q：為什么要說這個模式可以“快速復制”？
A：我們堅決不做全城覆蓋，我們只做CBD式商圈覆蓋，僅選擇方圓3平方公里，寫字樓密度超過20座，且人群高于10萬的區域，進行中央擴散式的產能及配送網絡部署。
預計每個3平方公里為一個配送單元，可達到日均1萬單的規模。全中國在一線城市至少有30個這樣的3平方公里CBD圈，也就是說我們只做中國最核心的90平方公里CBD的生意。
未來30個月復制到30個這樣的區域，則可期待日均30個圈30萬單的體量，客單價保持35到50元，則可達到37億到54億的年銷售額，屆時將成為中國餐飲行業絕對第一。
（內參君譯：不是被別人快速復制，是被自己快速復制。假設一個CBD一萬單，30個CBD，30萬單，客單價50元，一天下來就是1500萬，全國至少有30個這樣的CBD，一年下來將近50億的銷量……最后“占領”全中國，成為第一。）
無論什么類別的媒體，如果采訪對象都像赫老板一樣，媒體人的飯就好吃多了：思路連貫到停不下來，斷了還能續上，干貨忒多，廢話很少。采訪赫老板唯一要考慮的就是如何讓他停下來，這個天蝎座的東北人，口才確實棒棒噠。
編輯：內參小根君
宋峰
廣州傳統包子連鎖
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