一夜之間虧損百萬，木屋燒烤僅用3個月就扭虧為盈！

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

伴隨著各種捷報，木屋燒烤開始了瘋狂的發展規劃：2015年南北區域門店數增長率達100%！2015年4月開拓天津市場！2015年6月開拓上海市場和廣州市場……

原本照此劇本演下去，木屋燒烤抵達巔峰的年度大戲即將上演！

奈何“理想總是豐滿，現實卻是骨感”。

正當木屋無限風光、高調地走在風口浪尖時，一個大浪猝不及防地打了過來……

瘋狂擴張后，北京團隊遭受重創

代表木屋燒烤跨區域復制發展的領頭羊——北京分公司，保持連續5年100%迅猛增長勢頭后，突然在2015年11月出現前所未有的巨虧100多萬！

一夜之間，從月度盈利100多萬到虧損100多萬，讓人唏噓不已。按此推算，還要面臨更嚴峻的春節，如果挨到4月份旺季才止虧的話，那也還要虧上個五六百萬！

正所謂“屋漏偏逢連夜雨”，木屋經過2015年上半年的各種擴張燒錢后，幾近囊中羞澀，總公司在面臨北京分公司虧損的“大窟窿”前也倍感吃力。

北京市場怎么了，要不要把虧損店關掉，團隊是否要調整……？

一時間，北京團隊、北京市場都成為了全國木屋人眼中當之無愧的焦點！

是就此倒下，還是咬牙爬起？

是認慫，還是選擇堅毅？

此刻的木屋北京團隊面臨資金鏈斷裂、生死兩難的嚴峻局面。而能否快速籌到資金、并迅速有效扭轉北京巨虧局面，成為木屋能否起死回生的關鍵所在！

老板賣房、高管集合，人財到位

木屋燒烤創始人老隋（隋政軍）給出了擲地有聲的回答：相信北京團隊！公司將舉全國之力幫助北京團隊走出困境！

頂著木屋存活的巨大壓力，他果斷賣掉4套房子并抵押1套房子來籌集資金，并將上海、燕郊中央廚房從北京分公司剝離劃回總部管理，為北京團隊集中精力解決門店虧損減負！

木屋核心高管團隊紛紛第一時間趕赴北京出謀劃策，公司董事會也時常安慰、關心北京公司負責人David，告訴他——公司已為北京團隊準備好了“過冬糧草”！

3個月“冬季大練兵”，見證奇跡

以冬季大練兵方案為主軸而提出的扭虧五措施同時發布：

1.簽下“軍令狀”

分公司六家虧損嚴重門店實行部門經理一對一駐點解決機制，并承諾在未解決虧損門店前暫停新店拓展，集中精力解決虧損問題。

在David的帶領下，分公司二線和一線主管以上職級人員帶頭承諾在2016年4月份虧損沒有解決前全部不調薪。其實，當大家簽下軍令狀的那刻，其實勝利的曙光就已經出現了！

2.冬季大練兵

冬季大練兵絕對是精兵減政和篩選人員的試金石，提高顧客用餐體驗和員工戰斗力。

開展一線和二線全員的冬季大練兵活動，一方面提高了門店顧客就餐體驗，另一方面也對團隊進行了篩選，剔除了那些濫竽充數的人員。這樣，就知道哪些是有意愿的伙伴，未來的激勵政策也更有針對性。

3.開展過渡機制

為順利“過冬”，取消節日三薪和優化宿舍補貼。

為了控制人員編制，我們將所有人員的工作重新拉清單，然后再重組篩選，最后發現工作清單責任制的推行對我們減員增效非常有用！

開展崗位分析、優化崗位組合，制定崗位工作清單。嚴格控制一二線人員定崗定編，尤其是二線部門人員只減不增。

經過三個月的冬季大練兵，北京分公司終于擺脫了虧損的“陰霾”。2015年12月到2016年2月份，成功實現扭虧，并創造了第一次春節期間的2月份沒有虧損，且有盈利的奇跡！

“災后重建”，獲得“四多”

困難通常都難不倒真心想做事的人。

2015年11月份的巨虧，無疑是對北京團隊毀滅性的重創，無論是士氣，還是自信方面，都需要“災后重建”。

以2016年7月份北京分公司第一次總經理溝通日活動為節點，分公司經過半年多的調整終于徹底度過了難關，但與此同時卻是老員工流失率不斷提高。

如何幫助團隊穩定軍心，留住老員工呢？

為此，David決定從7月份起每月組織一期總經理溝通日活動，目的就是帶老員工出去在放松的過程中溝通公司管理和制度中的機會點。

慢慢地，老員工流失率降下去了，局面終于開始進入了良性循環。

2017年北京分公司的年度計劃本著“創造價值、分享價值”的原則全面開展各項PK，比如門店及伙伴ABC評級PK。團隊徹底激發和盤活，伙伴們滿血復活，結果在2017年北京分公司半年度總結表彰大會上，出現了讓所有人都滿意的“四多”結果——

事多了！責任多了！錢多了！微笑多了！

企業從弱不禁風的幼苗成長為蓊蓊郁郁的大樹，需要經歷許多風吹雨打，這就是成長的階段性。用成長思維來看，任何一個企業發展都要經歷三個階段。第一個階段解決生存問題、第二個階段解決發展問題、第三個階段解決管理問題……少走了的路，跳過了的步驟，總有一天會把你再次拉下神壇。