和COSPLAY的人群擦肩而過,宗馥莉手里拿著一聯排插著吸管的AD鈣奶——這已經成為時下年輕人的行為符號,以表達對這款娃哈哈經典產品的喜愛。而這場景是發生在2020年底一場B站的嘉年華上,在二次元、潮玩、電競、彈幕文化編織的話語體系里,宗馥莉和娃哈哈融入其中。
“年輕人有好奇心,愿意嘗試很多新鮮的事物。作為消費品企業,年輕人永遠是我們爭取的頭部目標群體,這是很正常的一件事情。”在近日的一次媒體采訪中,身為娃哈哈集團品牌公關部部長、銷售公司副總的宗馥莉不掩飾她對虜獲年輕群體的決心。
宗馥莉(左)接受媒體采訪
左手商業,右手責任。比起早些年,宗馥莉的鋒芒已經褪去,內化成為她對于自己獨立人生軌跡的思考,考慮的范疇也從一個人、一家企業,擴大到所處的社會群體。“商業本質其實還是為社會做貢獻,需要企業家去創新。”
“二代”已經不足以成為概括她的標簽,她說自己熱愛做企業和企業家,進行創新的極限挑戰。她說,這種熱愛八分來自天生。“我爸給我站了一個很高的起點,我就不能浪費掉。”這是宗馥莉對“二代”唯一的理解。
年輕化切準潮水的方向,和不同時代同頻共振
2020年夏天,娃哈哈和潮玩品牌合作推出限量版盲水,上架第二天開始,一秒售空。這不是一場為了銷量為進行的品牌活動,在二手轉賣平臺上出現空瓶的求購信息,已經是一種獲得潮玩圈認可的積極信號。
在采訪中,幕后操刀人宗馥莉說起這場合作的緣起,是在辦公室看到了年輕員工桌上的潮玩玩具,于是萌生了合作的念頭,結果一拍即合。
2018年初,宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長,帶來一系列諸如營養快線彩妝、哈哈棕、AD鈣奶雪糕等品牌跨界創新嘗試,并給AD鈣奶這一經典IP找到了“未成年”、“還童奶”的新品牌意象,還通過和B站、英雄聯盟職業聯賽LPL等平臺的深度合作,用不同產品觸及消費者所在圈層。
宗馥莉坦言自己不玩電競,也不是二次元的圈中人。但這不妨礙她作為品牌的捕手,知道哪里是潮水前行的方向。
她關注到社會主流文化和亞文化之間的流動,并把它納入到自己品牌策略的底層邏輯中,她說:“互聯網的發達,讓人信息掌握的更加豐富了。每一個人他的喜好,也會比以前更加豐富、更多層。以前我們認知的二次元、電競、潮玩,是比較小眾的。這兩年,其實已經變成更大眾的,形成圈層。如果我們要去貼近年輕人的溝通方式,就要了解他們在想什么。二次元、潮玩、電競,都是我們未來需要跟年輕人群建立起溝通的橋梁。”
宗馥莉認同的是,所謂的“年輕”又并非指某個特定的年齡區間,而是一種保持認知更新的思維方式和處世態度。她說年輕化的框子其實很大:“年輕不光光只是時尚,而是一個認知上的提升。所以年輕未必是非常淺短的潮流跟隨而已,而是對一些新鮮事物的認知,年輕化的定義很寬廣。”
崇尚制度和理性,“誰有道理聽誰”
宗馥莉典型的一天是兩地跑。上午在宏勝,下午在娃哈哈。除了在娃哈哈負責品牌和一部分銷售工作,宗馥莉是宏勝飲料集團的總裁,完全獨立管理著這家在全國6大區域有20個生產基地、40多家分公司的全產業鏈企業,父親宗慶后鮮有過問。
據采訪透露,宗馥莉接手宏勝時,這塊今后成為她試驗田的企業還剛成立不久,只有一條飲料灌裝線。宗慶后的初衷,是為了讓宗馥莉盡快地熟悉業務,獨立管理。這也符合宗馥莉的意愿,她很快上手,“那時候我們慢慢開始設新的工廠,去做一些新的業務。”宗馥莉親自組建團隊、選址、買地、買設備、裝設備,一手打拼出宏勝的全產業鏈版圖。
她崇尚制度和理性,2016年在宏勝建立起BPM系統,將業務流程進行系統固化,流程必須按照預算控制策略科目設置,確保流程按照限定的授權規則運行。每一塊錢的使用,都是由系統分配權限,任何人都沒有超出系統的權限使用資金。
系統化,是宗馥莉認為推進現代企業治理結構建立的有效工具。“多多少少會犧牲效率,但是值得。走會簽流程,每個人就能知道責任有多大,簽字的含金量有多高,比較慎重地做決策。”
在采訪中,一貫開明開放的她也不避諱關于職業經理人的討論,認為這是中國企業未來發展的方向,但一位優秀的職業經理人需要做到三點:有格局,有擔當,知道戰略是什么。而她對自己的定義,是在職業經理人般的學習中,不斷修煉作為老板的素養和格局。
和員工相處,宗馥莉是一個什么樣的老板?宗馥莉平時喜歡把員工稱為“小朋友”、“小伙伴”,看重團隊跟集體的智慧。采訪中,她說:“跟我的小伙伴們相處還挺愉快的,我還是比較容易吸納他們的意見的。從來不覺得他們一定要服我,我不是那種老板范的老板,誰有道理我就聽誰的。”
需求洞察和技術創新,守好百年老店的兩扇門
宗馥莉身上有恰如其分的危機感、在妥協和不被同化之間尋得自洽的平衡。在帶領一家企業勇闖潮頭的途中,這是難能可貴的領袖品格。
她不完全否定品牌對年輕消費者的追逐,認為“迎合需求”和“定義需求”要同時兼顧,“我需要得到消費者的認同,否則的話我再怎么定義需求,他也不會來理我。另外一方面,定義需求是作為行業本身應該去做的事情,比如說有義務去宣傳應該怎么樣健康飲食。”
需求,是宗馥莉認為能讓一家飲料企業站穩潮頭位置的關鍵詞。另一個關鍵詞是技術,這是她認為必須耕耘、只能創新,否則就會失去話語權的部分。“在我們國家,食品飲料的技術還不是那么先進。”出國開會時,她總會跑到當地超市進行市場調研。看到差距的她,想到技術的源頭是人才,捐了7000萬給浙大成立食品研究院,為行業培養國際化人才。
宗馥莉一直的夢想,是完善中國食品行業產業鏈。2007年,宗馥莉就成立了松源機械,負責專業制瓶、制蓋、模具制造及相關食品飲料設備制造。她希望通過這樣一家公司,打破國外食品企業對核心技術和設備的壟斷局面。2009年,松源機械通過自主研發,實現了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國產化,改變了此前必須高價采購進口模具的受制局面。2010年,宗馥莉投資3500萬美元引進了世界一流標簽印刷設備,成立了專業的香精香料公司,引入先進的萃取設備,重點對有中國特色的天然植物進行產品開發,比如枸杞和紅棗。
創新是最好的傳承。將娃哈哈打造成百年老店一直是宗慶后的目標,開啟創新者模式的宗馥莉是這條道路上的同行人。“娃哈哈有30多年的歷史了。它需要與時俱進,我希望通過自己的嘗試,能給娃哈哈帶來新的火花跟激情。”宗馥莉說。
對企業天生熱愛,被外界忽略的父女默契
“我對企業的熱愛80%來自基因。”宗馥莉在采訪中說。
宗馥莉在容貌上傳承了父親標志性的下頜和眼睛,是人群里能一眼認出的父女。但外界更愿意津津樂道的是她和父親在管理模式、理念上的差異,往往忽略父女兩之間的默契。這種默契不見于生活細碎之處,而見于大江大河的是非哲學。
2020年,宗馥莉與父親作為嘉賓溫情亮相,一同為風云浙商開獎
她在美國上高中和大學,練就了率性、直接、自信的美式獨立,但在底子里還是中國式的,不會和自己的胃過不去,留學時也會打包了中餐吃,也從沒想過要留在國外。2004年,宗馥莉完成學業,沒有把其它選擇作為考慮,徑直回國加入了娃哈哈。“我出去的時候目的很明確,就是去讀書的,讀完書我就回來了。”
回國后,宗馥莉在生產車間的一線工作,和父親的勤奮心照不宣,她總是第一個到基地,最后一個離開。宗馥莉的自律,來自她對決定要做的事情,就會按部就班地執行。比如加入、堅守飲料這一主業,是她決定要做的事,也是從受父親影響頗深的職業選擇。
宗慶后的商業故事傳奇而勵志,每一步都踩準了市場需求的變化,踩準了中國經濟發展的節拍。宗馥莉把父親的這種商業嗅覺稱為“商人天生的敏銳度”,兩代人有不同的方式,父女都在了解社會和市場的當下、未來需要什么中,謀劃自己的商業版圖。
商業的本質為是社會謀福
做企業是為了把財富一代代傳下去嗎?
“我這點跟我爸也是很相近的。”宗馥莉說:“做企業不是為了傳一代代下去,其實是為社會提供一些東西。”
“商業本質還是為社會做貢獻,為普羅大眾和員工謀幸福。其實企業做到很大很大,就不跟我們有關系了,我們的財富到一個點就結束了。商業本質其實還是為社會做貢獻,需要企業家去創新。”
在宗慶后和宗馥莉的心里,都有一根關于“企業”和“企業家”區別的線:“做企業是說,你只要把企業做好就可以了。但做企業家,會有很多其他的社會擔當,更多的責任,考慮的事情方方面面會更多,有很多包容。”
回過頭看,宗馥莉身上有很多父親的影子,影響著她做企業之外的方方面面。
父親宗慶后堅持20多年產業扶貧,在中西部、貧困地區的17個省市,投資85億元;女兒宗馥莉創辦的馥莉慈善基金會,累計捐款近億元,用于扶持高等教育、改善貧困地區孩童膳食等。
2012年,宗馥莉捐贈7000萬元,成立浙江大學馥莉食品研究院
父親宗慶后當了10多年的全國人大代表,為民發聲;女兒作為浙江省政協委員,獻言獻策,出任浙江省新企聯會長,聯結青年企業家……
隨著歲月增長,她和父親的默契更多,她已經和父親一樣,以企業家之名,成為中國社會有機的一部分。
已經有足夠的自信,走自己的路
在采訪中,主持人問宗馥莉:“爸爸是企業家,你現在也是一個年輕的企業家,你做的事情如果得到爸爸的認可,對你來說會不會很重要?”
宗馥莉的回答是:“現在不會了,以前可能會很重要。因為我現在已經有足夠的自信,知道自己要去做什么了。我認為我應該有自己的人生道路和軌跡,還是要自己嘗試過才知道。”
熱愛,并堅持,讓宗馥莉有底氣、無畏于打開未來的每扇門。
-“你覺得你喜歡做企業家嗎?”
-“我正在這條路上走著。”
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