馬東談進軍餐飲：我做的是準備好錢，別搗亂

內參君：是怎樣一個契機，讓您決定進軍餐飲？

馬東：首先它不是一個戲劇化的電視劇里的過程，說好咱們現在開始進軍餐飲業，這不是我們考慮問題的路徑。

關鍵是我們碰到了創業團隊，很早又在一起溝通過，再加上時機成熟，這件事情思路越來越清晰，于是就做了。

我們不是一味要進軍餐飲業、茶飲。只是我們覺得這是一件對的事情，它有意思、有成功的概率。

我們有對的人，有對的機遇，有對的資源，當所有的條件都湊在一起的時候，就做了這樣一件該做的事情。

什么是“對的機遇和資源”？就是跟米未整體調性一致，是年輕人的產品。

內參君：近兩年茶飲競爭激烈，為什么會選擇在這時入局？

馬東：我特別想舉Shake Shack的例子。它是一個漢堡店，全世界只要有人的地方就有人賣漢堡。麥當勞已經在每條馬路上都有門店了，所以漢堡這件事看起來就簡直“大紅海”，連插腳的縫都沒有，但為什么它能做起來？

這就是當你遇到一個問題，你該如何去思考。不光從正面想，還要從反面想，甚至要從里面去想。

為什么Shake Shack的口感能讓你第一口就驚艷說“原來漢堡應該是這個味”。也許漢堡最初就是這個味，只是做著做著大家就做散了，但Shake Shack把它重新聚在一起了。

所以看一個市場的時候，如果只是宏觀地去想，是不是“紅海”，是不是“上行下行”，這是不對的。

“上行”當然好了，但是你要看到商業機會。商業機會不是來自于別人說什么，而是源于你怎么做。

我們常提到“反共識”這個詞。“反共識”的邏輯在于，你自己覺得自己的能力圈和市場是不是有交集，這個交集是不是讓自己能足夠存活下來，并有所發展。

你碰到了什么樣的創業團隊，是不是集中注意力在這件事情上，他們的能力是不是足以維持整個事情的健康發展。

這才是你該想的，而不是“趨勢對”，趨勢再不對你該做的事你還是得做。

內參君：您如何看待現在的茶飲市場？

馬東：這么說吧，甭看茶飲市場，你看某些市場它肯定是一個好市場，但是不能干對不對？所以它不是因為這個市場好與不好。

但有些時候不要因為有人做過，你就不去做，這恰恰是一個誤區。我說“創新是一個魔咒”，并非做沒干過的才叫創新。

如果奶茶大家已經接受了，從奶茶來滿足第一批用戶，這是對的。但是我們的重點是“茶和包”的搭配，我們提供了現在的奶茶品牌所提供不了的另外一種用戶體驗。

內參君：在“選團隊一起干”這件事上，您是怎么考慮的？

馬東：我們每個人都有局限性，團隊的組合，所謂的“互補性”就在于這種地方。我覺得“彼此用所長，包容所短”，這點很重要。

所以，尋找合作伙伴，最重要的一個事，是彼此認清彼此的長板，補短板是為了盲區。

如果我們倆看所有事都一樣，這些事就很可能會折，因為我們看不見“我們共同看不見”的東西。

這和選擇做茶飲一樣，它不是說第一天在哪碰見你，有一個想法就去做了。這種情況去做，即便是對的，也不會長久。

內參君：有沒有把內容生產的思維加在餐飲里？

馬東：這往往是坑，這是做傳媒的人容易有的一種思維。總覺得我們在這件事情上做得很好，那件事情想當然的就是我們一定會做得很好，然后就折了。

我們也犯過這種錯誤，所以我們覺得做一個事兒還是得要專業的團隊，人家就是干這個。

做傳媒的經驗對做餐飲來說是一件錦上添花的事，但現在不是能幫上忙的時候。

現在這個階段對于這個項目來說，恰恰不是你能不能幫上忙，而是別搗亂。

尤其是在一個品牌剛剛建立的時候，它的所有方向都需要通過用戶反饋來完成迭代、進步。這個時候不能輕易用內容生產的思維來搗亂。

所以，其實米未給謝謝茶的幫助就是開張那天幫著舞獅子的，把鞭炮放了，謝謝茶就開了。

一個餐館的成功與否絕不是那天放多少響鞭炮決定的，它是由廚子決定的。

內參君：現在所有的餐飲品牌都在說“要抓用戶的注意力”，在營銷方面謝謝茶是怎么做的？

馬東：營銷是以后的事兒。這個事兒對我們來說是相對簡單的，因為米未主業就是干這個的。所以我們想干的時候，就是今天決定明天就干了，但這不是現在的核心。

因為你現在干再多，把它吹得再天花亂墜，但謝謝茶就一個店，如果承接不住大家的期待，這個事它就是錯的。

內參君：如果把謝謝茶作為一個投資生意來講的話，您對于它的發展有怎樣的期待？

馬東：它不可能是單店生意，肯定要突破規模。

但我們是一步一步走到那兒，而不是飛過去。有的商業邏輯是“飛”過去，瞬間空降很多人占領市場。我們是“走”到那兒，至少得先練“怎么走”。

第一，我們希望它是一個真正能夠被用戶所接受的口感和飲食場景；第二，這個品牌能夠在大家心里建立信任；第三，通過規模效應，最終完成我們的商業布局。

讓它成為一個成功的商業案例。我們希望它是“產品力主導”。

內參君：您怎么定義這是“年輕人的產品”？

馬東：反正不是我媽會吃的。謝謝茶的模式是，一杯奶茶，加一個“奇奇怪怪”的包。我特別喜歡“奇奇怪怪”這個詞。因為你沒有見過，也沒吃過，它跟奶茶相配又很好吃。

但其實，要做成“奇奇怪怪”并不容易，因為光粉色的面皮，黑色的面皮，張開嘴能夾住夾進一個龍蝦，這都是經過很多次試驗的。雞絲雖然是雞胸肉，但為什么要撕碎了放里面？

所有這些東西都只有團隊真正扎在里面，在研發室里面不停地試，把所有的來試吃的人全部喂飽，拿到真實的建議，再不停調整，重復這個過程，用很長時間，才能呈現出來現在的狀態。

內參君：這個好吃的標準是以誰來定的，誰是第一批受眾？

馬東：員工就是我們最核心客群，最能代表這個客群的特征。米未一直保持平均年齡23歲。為什么？因為我們服務的就是這群人。

對于我來說，我只是一張發表意見的“表格”。我不是標準客群，有很多我喜歡的口味最后被刷下來了。

內參君：如何看待明星做餐飲？

馬東：在真正的餐飲行業里面，未必需要明星。就說白了，明星開店成功的和非明星開店成功的比例一模一樣，甚至可能更低。這件事是不是由你IP、流量來決定的，它是由產品力決定的。

IP背書只是錦上添花，因為你是明星開店，人家來吃一次，但是不好吃，就不會再來了。

因為顧客的需求不是為了來這看明星，除非你明星天天在店里，為了看明星，我不吃都認，等于買票看演出了。但你天天在店，做不到。

內參君：您容忍這個項目多長時間內不盈利？

馬東：你的夢想大了的時候，你的容忍度就提高了。

你開始沒有那么大夢想的時候，整個人都是受限制的，但后來這件事情往前走，走對了，你覺得成功的概率在增加，所以你的抗風險能力就變大。

在我看來，“商業思維”不是既定思維，而是動態過程。

謝謝茶就是一個“小生意”。對我們來說，就走一條自己能走的路就行。

內參君：其他的餐飲人有給您怎樣的啟發？

馬東：我上各種商學院，認識很多這個行業大佬。比如西貝賈國龍，你看他干餐飲就非常清晰，從17歲開始干到現在30多年。

你跟他一塊吃飯，不管這一桌子多少人，他請客吃飯，他永遠對菜較勁。

他沒事就把店長叫來，“把這菜拿出去，從頭再來一遍。”這就是專注的力量，他為什么能做那么大？就是因為專注。

內參君：謝謝茶的最強品牌競爭力是什么？

廖蘭心：第一個我們會從茶飲出發來做；第二個就是我們不光是做茶飲，也不是要去做一個潮流，我們更多地要做一個符合剛需的東西。能把消費場景沉淀下來。

第一個“奶茶和咸”的東西搭配，第二個就是“一人食”，這兩個東西其實在最早我們要做這個項目的時候就看準了。如果沒有看準這兩個點，我們就不做了。

內參君：有人會覺得謝謝包的客單價有些高，您怎么看？

廖蘭心：我們現在只上了6款謝謝包。在菜單上我們第一排是18塊、18塊、25塊，第二排是88塊、38塊、38塊，你會發現差別很大。

其實，我們是在測價格，所以各種價位都有。因為它是一個新事物，要看顧客的接受程度。

我們現在已經測出來賣的最好的是25塊錢的那款，他們接受的區間在20~30元這個區間。接下來會再上三款產品，補在這個區間。

前期定價我們會定高一點，最后通過“包+茶”的套餐回到我們的均價。

內參君：對謝謝茶的未來有什么規劃？

廖蘭心：我們做謝謝茶的目標是，不但要做連鎖，還要實現單店盈利。

在我們只有一家店的情況下，你沒有辦法覆蓋到整個后臺的管理成本。但我們會先驗證單店模型。

所以目前的狀態我們不把它叫虧損，而叫前期投入。比如說到我們20家店的時候，我們后臺成本都可以被覆蓋掉。

但是我們每開一家，都要驗證這家的單店盈利能力，看它到底能不能夠賺錢。