喜家德的“合伙人機制”，如何激發員工自主性？

很多老板都曾想過這些問題：

● 艱難階段，怎樣激勵員工、留住人才？

● 員工如何發揮團隊凝聚力，團結一致？

● 如何讓員工自主自發、戰斗力十足，互相學習、前進？

● 如何讓抽象的企業文化滲透到員工的工作中？

喜家德創始人高德福常說：你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走。

喜家德358模式的核心點是什么？

“3”就是3%（干股），用于激勵店長個人的業績。

凡是店長考核排名靠前的，即可獲得3%的干股，即不用出錢就可以享受店面3%的股份分紅。

“5”就是5%（銀股），用于激勵店長培養新人。

店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股5%。

“8”就是8%（銀股），用于激勵店長培養更多的新人。

如果一名店長培養出了5名店長，可成為區域經理，若符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。

另外還有20，就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店“投資入股20％”的權利。

358模式極大地調動了店長培養人的積極性，解決了門店孵化店長的問題，店長與新店長之間，利益相關，溝通迅速。真正的完成了內部自生長機制的良性運轉，保證組織力大大提高。

喜家德的員工激勵機制并非一成不變，隨著企業規模不斷擴大，為解決對中高層的人才需求問題，喜家德又做了組織架構的創新。

所有在喜家德專業領域有突出表現的員工，最終都會納為合伙人，以不同的方式進入到“358合伙人”的渠道。

合伙人機制的重構，充分得做到人才細分、發揮特長，資源整合，決策權充分下放，大大降低高層運營成本的同時最大地發揮市場自主開拓動力，讓合伙人多擔責任同時多賺錢。

在人才培養和員工激勵方面，喜家德一直被行業學習。600+門店，8000+員工，擁有自己的內部商學院和員工激勵模式，對人才的選、育、留、用有著嚴格的標準和要求。

喜家德也曾經歷過賠本5年的艱難階段，品牌走過18年，對餐飲行業、市場和企業發展更有深刻認識。

高德福的“階段論”早已形成，他認為所有企業發展必會經歷這五個階段：

第一階段要找到進入品類的最佳時機;

第二階段就是你可以靠什么活下來，和對手比競爭力在哪里;

第三階段是活下來之后要做哪些取舍，要什么，不要什么;

第四階段在取舍做完了之后，能做成多大的企業則取決于你的組織能力；

最后的第五階段才到品牌延展、戰略延展階段。

喜家德在每個階段做了什么？做對了什么、踩了什么坑？餐飲企業在走過每個階段，應該注意哪些方面和問題？怎樣階段性推進企業發展，才能活得更久、做得更大？

7月15-17日，“喜家德：用文化讓每個員工成為競爭力（第二期）”，詳盡拆解喜家德在不同時期的文化與組織力打造之路，獨創的358機制和I平臺模式如何發揮其特殊作用、發揮員工潛在能力、吸納特殊專業領域能力的合伙人進入企業，和激發每一個員工主動前進的機制與文化。

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1、喜家德，被業內尊稱為“餐飲界的華為”，獨創的358機制，一直被餐飲業爭相學習討論，多名餐飲老板組隊到喜家德總部進行拜訪學習。

2、經歷這次疫情，更多餐企將意識到公司企業文化和組織力的重要性，思考企業文化、人才在企業面臨危機時發揮的作用。

企業創始人、合伙人、企業文化負責人、組織力總監，及希望打造強凝聚力、讓員工同心而戰的團隊帶領人。