員工8000多人，離職率僅5%！這套餐飲人才培養大法他們磨了十年

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1589 期

年接待上億人，一年開上百家直營店，如何實現人才的快速復制？

員工8000多人，基層員工離職率僅5%，如何進行有效管理？

不設獎罰，不設營業指標，如何激發員工的生產力？

◎ 餐飲老板內參王瑛 發自北京

從重慶、成都、貴州、云南、西安，到湖南、湖北，成立于1996年11月23日的鄉村基在不知不覺之間，已經開了460多家直營店。

數據顯示：2017年，這家低調的中式快餐翹楚，接待突破1.5億人次，1996年~2017年，21年里，累積接待超過10億人次。

就在剛剛過去的2017年，鄉村基順利完成了“百店計劃”，共開了107家直營店，這樣的成績在餐飲界并不常見。鄉村基董事長李紅說，2017年提出“百店計劃”的時候，只是想挑戰一下，但沒想到真的完成了。

進入2018年，李紅非常有自信，她表示：在新的一年里開店數量不會低于2017年，屆時店面總數將會接近600家。

眾所周知，快速開店的背后需要有人才支撐。如此快速的直營店發展速度，究竟是如何實現人才快速復制的？今天，就為大家揭曉快餐大佬鄉村基的組織力秘訣。

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“一年開107家直營店，光支撐店面的員工，最起碼就要有2000多人，如果沒有人才的高速復制，這個規模是做不出來的。”鄉村基創始人李紅如是說。

“鄉村基的人才發展是‘負責制’，員工能看見一個高速發展的平臺，有一個系統的教學與培訓支撐。新人進來后，先熟悉人才手冊，由師傅負責帶領新人，從企業文化培訓，到技能培訓、職業發展等很多方面進行傳幫帶。”李紅說，隨著市場的發展，整個技能流程、培訓方式正在逐漸簡單化。

在前廳，從服務員、班長、值班經理到店長，員工有著循序漸進的晉升通道，再匹配快速開店，可以讓員工看到自我提升與發展的機會。

李紅說，后廚的“師徒制”是廚師長帶廚工，讓廚工一個崗位一個崗位的學習。而師傅帶出來的徒弟，也會得到晉升，薪資也相應匹配。

目前，鄉村基的廚師基本上半年就可以出師。

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如此快速的復制人才，除了老師傅的作用，“還要在產品、技能標準化上下功夫。”比如，現在鄉村基的后廚廚師大部分是在半成品加工的基礎上進行操作。在標準的配方、醬料、原材料的支撐下，逐步實現“無刀廚房”。

李紅認為，快速復制一定要簡化門店的流程，而流程簡化的前提就是產品生產的高品質把控和高標準化的梳理。

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而大米先生在人才培養與復制上，除了有鄉村基一脈相承的“師徒制”，李紅還把大米先生的權利下放到每個地域市場。因為，大米先生在產品設置上，有著很強的地域特色。比如湖南賣湘菜、成都賣川菜，重慶賣重慶菜，武漢賣川湘菜。

這樣，大米先生的人員培訓和復制也就更靈活、更具有多樣性和地域色彩。

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雖然現在鄉村基有很完善的標準化體系，但是往前推20年，李紅說：“1996年至2010年，鄉村基的發展速度并不像現在這么快。那時每天的工作都是探索‘好吃的標準化’。”

比如，在鄉村基，很多菜品要求都是“新鮮不隔夜，現炒更好吃”。這樣，就對工作流程、產品、操作人才的要求非常高。

“所以，那個時候整天琢磨的就是把老師傅的操作流程制作成冊，把食材標準、流程化如何分解，交給中央廚房。”李紅表示。

所以，在產品的選材和中央工廠的加工上，鄉村基的產品往往會比一般的快餐企業更在意食材的品質和中央廚房的初加工方式。

李紅說，鄉村基就是將傳統的方式方法分解給中央廚房，做出來的標準化。而這個標準化的分解與系統的建立，需要的不是一兩年時間，而是近十年的時間才搭建完成。

甚至前十年，為了讓廚師們做的產品能夠達到標準，鄉村基每年都還要考試、練兵，李紅還會親自來到考試現場，決定當職廚師是否能夠晉升。

“不論什么企業，體系和制度的搭建都需要一定的過程與時間。”李紅介紹，“鄉村基現在的管理層都是經過了十年的培養積累起來的。”

“現在，鄉村基460多家直營店，人才復制與發展反而相對容易了，人才培訓也更加快速。這得益于前期打下的基礎，更因為當下有了互聯網手段、ERP系統。”李紅說。

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李紅說：“現在對于公司管理，自己做的事情基本上就是給錢和管產品。其他每年的開店目標、營業額，已經完全下放給各個品牌的運營單位自己管理。”

每個品牌的考核的是多少，能夠開多少家店？做出什么成效？都是自己決定的。李紅說，現在整個投資公司是根據鄉村基、大米先生每年的計劃，只管給錢，最終的經營結果，投資公司也不管。

就像鄉村基在2017年初提出的“百店計劃”，李紅既沒有制定完成計劃的獎勵機制，也沒有制定沒完成計劃的懲罰機制。

為什么這么做？李紅的想法是：鄉村基不應對業績、平臺負責，而要只對自己負責。

所謂“自己”，實際上就是一線的服務是不是讓消費者更加滿意、菜品是不是都達到標準了、人才是不是在既定時間內完成了成長和復制。至于店面賺多少錢，賺多賺少，這些會在前面條件達標的基礎上，實現自然增長。

李紅心里非常清楚，如果設定營業額反推運營，單純追求營業額，很大程度上會壓縮員工的成長、顧客的滿意度，實際上就會拔苗助長。以開店為目標，實際上是鼓勵員工做不正確的事。而企業發展，則是要鼓勵員工做正確的事情。

“現在這種做法，就是解放了大家的天性和生產力。原來每個月會有一個目標，當你看著那條線的時候，你的壓力就會超級大。而沒有這條線，企業就鼓勵用‘玩’的心態做事，喜歡做飯的，就竭盡全力把飯做好，喜歡營銷的，就竭盡全力把營銷做到極致。”李紅說，“原來，我曾經每天給華爾街報計劃，壓力很大，整個企業是被推著走。但是沒有華爾街推力的時候，反而更快了。”

編輯｜茜妮 視覺｜尚冉

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