一說起競爭對手，想必大家都會不約而同地咬牙切齒，內心也多出許多委屈來，比如：
—明明是我先開始做XX（某個餐飲品類），你緊鄰著我開店就算了，還模仿我的產品，分走我的客流，你要不要臉？
—明明我做的品牌這么高大上，你模仿我的模式就算了，還跟我打價格戰，降低我的逼格，你要不要臉？
—明明我也很努力地做產品了，你卻仗著自己先進市場就死命打壓，還找水軍“黑”我，到底是誰不要臉？
……
吵來吵去實在難看，要讀sir說，這些都是被情緒所影響的淺顯觀點。
只要一提到“競爭”，大部分人腦海里都會閃過類似“存亡”，“爆發”，“商戰”，“搶奪”等字眼，以至于很多人都夢想著自己能一家獨大，并形成壟斷的局面。
這種想法無疑是錯誤的，實際上，雖然競爭對手會給企業帶來威脅，但在很多時候，適當的讓部分競爭對手進入自己的行業，反而會對自己更加有利。
而且這種情況出現在一個新的品類或者新的產品中時格外明顯。（注：所謂的“新”是指消費者認知中的“新”，而不是客觀的“新東西”。比如潮汕牛肉火鍋也有很悠久的歷史，但對于沒聽過它的人來說，它就是“新產品”。）
除此之外，競爭對手還有很多存在的必要因素，妥善處理自己與競爭對手之間的關系，說不定還會起到以退為進的作用。
1.刺激需求
腦白金創始人史玉柱曾經義正言辭地批判“競爭對手”：某些廠家為謀取潤，肆意夸大宣傳，如稱腦白金具有延緩衰老、美容、增強免疫、改善性功能等保健作用及其他治療作用。
什么鬼？腦白金難道不是只有他一家嗎？
其實，這就是一種刺激需求的方式——一旦消費者知道很多公司都在生產某種產品，在從眾心理的影響下他們就會認為很多人也都在購買這種產品，進而就會覺得這種產品非常火爆，自己也更容易去購買。
▲腦白金創始人史玉柱
2.降低成本
所謂的降低成本，其實是分為兩塊：降低市場開發的成本；降低上游原材料的成本。
①降低市場開發成本
前幾年潮汕牛肉火鍋大火，大范圍的跟風開店雖然造成了嚴重的市場擁擠，帶來大量的競爭者，但不可否認的是，如此火爆的開店潮對潮汕牛肉火鍋這一原本小眾的餐飲品類起到了良好的市場教育作用。
消費者人人都知道了潮汕牛肉火鍋的特色后，隨著市場的大浪淘沙，最終堅持到最后的品牌就將成為最大的受益者。
實際上，雖然競爭對手會給品牌帶來威脅，但在很多時候，適當的讓部分競爭對手進入自己的行業，反而會對自己更加有利。
正如上文提到的“刺激需求”一樣——競爭對手會與你一同開發整個品類的市場，你不需要自己花非常多的成本去教育消費者。
▲潮汕牛肉火鍋
②降低原材料成本
一旦你的同類型競爭對手變多，那上游原材料的供應商一般也會變多。比如去年酸菜魚成為餐飲風口后，越南將酸菜魚主要材料巴沙魚看做國家的重要對外貿易收入，進一步加強了養殖力度。
而中國國內也有不少冷鏈公司開始著手于巴沙魚的運輸與銷售，上游供應商之間產生的競爭，必定會降低銷售產品的成本。
3.填補空缺
隨著市場的發展，幾乎任何一個行業都會走向細分——會出現越來越多的細分產品，來滿足不同的重點需求。
比如方便面，最開始大家都差不多，相似的價格，相似的包裝。不過，總有一群人的需求還沒被滿足，他們覺得吃方便面太low/太沒營養/不合口味等等。
這時候，如果全讓康師傅去開發這些市場，可能就會出現各種水土不服，比如產品線過長難以管控，成本過高，對當地口味不了解，或者它根本就看不上這些細分的小市場等等…總之，它很難在這些細分市場中獲得可觀的利潤。
但如果完全沒人去發開這些市場，康師傅又會面臨更大的威脅——整個方便面品類都會被逐漸邊緣化，被全新的產品給取代。
所以，一些小眾品牌的崛起，反而能幫助康師傅穩住整個方便面的市場。根據邁克爾·波特的研究：雖然領導品牌也能涉足某些細分市場，但如果該市場相比于原有的業務吸引力不強，領導品牌把它轉給競爭對手去做，自己反而能獲得相對更高的利潤。
4.提升差異化
如果一種新產品始終只有一家公司在做，那消費者就很難客觀審視它的價值，進而就很可能提高對這種產品的價格敏感度。
而有了競爭對手后就不一樣了，對手的產品可以成為消費者衡量該產品相對表現的標準，這能讓企業更清楚的展示自身的優越性。
比如某火鍋店推出了鍋底更貴的清油火鍋，最開始幾乎賣不出去，直到后來，更有品牌影響力的品牌開始推出價格更高的類似產品之后，情況才會發生改觀。
在這里，大品牌的火鍋店推出的產品就是消費者心中的標準線，當前者的產品存在明顯的優勢（比如衛生健康，性價比更高等）才能更容易被接受。
當然，這里的前提是：你的差異化優勢必須具有可持續性——要確保對手很難在短時間之內就能模仿/趕超你。
5.降低反壟斷風險
彼得·蒂爾在《從0到1》里提過“壟斷者的謊言”的概念：那些基本上已經壟斷整個行業的公司，為了不讓別人覺得自己是個壟斷者，會故意給自己貼上“多元化”的標簽，讓自己看上去時刻都在參與激烈的競爭。
比如谷歌，它基本上已經壟斷了整個搜索引擎市場，占全球市場的77%，但它真的只是一家搜索引擎公司嗎？
并不是。因為它還會造眼鏡，造汽車，造手機，做人工智能…即使這些業務連連虧損…谷歌真正賺錢的業務，基本上就只有搜索廣告。
如果從這個角度來看，讓適量的競爭對手進入自己的行業，把自己從“壟斷者”變成“競爭者”，也不失為一件好事。
6.提升行業形象
如果是一家小公司在出售一種不知名/非常小眾的新品類，那這個品類對大部分人而言，幾乎不可能存在非常高的認知價值。人們往往會覺得它很不起眼，并稱之為“不入流的東西”。
這時候，如果一家本身就很有名望的公司涉足了這個品類，那對整個行業而言，也是一個利好消息。
小結
任何事物都有它的多面性——雖然同行業競爭對手的確會搶奪你部分的市場份額，但這也僅僅只是一個方面。
事實上，除了上文所講的，「適當」的讓部分競對進入自己的行業，還有很多其它好處，比如：吸收需求的波動，降低買方的風險，增加前進的動力，表明成功進入的難度等等…
所以說找到最合適自己的位置，做一個良性的競爭者，不管是對自己還是對整個行業，都是利大于弊的。而不要面面俱到，妄圖滿足所有人的需求，與所有競爭對手發生直接的沖突。
文章來源：品牌圈圈。
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