似乎都在說明餐飲業已經到了窮途末路，但數據告訴我們，沒有不好的行業，只有不好的老板。 中國餐飲業依然保持著兩位數的高速增長，前景光明！然而，各餐飲業態市場占有率領先的前輩企業們，卻出現了業績停滯的頹相。
關于餐飲行業進入寒冬的論調，從2012年國八條之后就開始了。最先開始的是高端餐飲遇冷，去年中端餐飲又迎來混戰，今年餐飲業的競爭繼續下探，大眾餐飲也出現了不同規模的轉讓、倒閉。
光線被吸入黑洞之后便不知所蹤…而在現今的中國餐飲業，很多資金投入餐飲經濟體后便渺無蹤影，如同被黑洞吞噬……
傳統高市場占有率的眾多老牌餐飲正掉入黑洞，而餐飲新生代們在如何創新？
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極度追求市場占有率已為悖論
傳統的經濟規律認為，各行業中市場占有率越高，企業的盈利能力也最大。
從一家餐飲企業地發展規劃來看，三年、五年將店面拓展的數量逐年幾何倍放大，這似乎合情合理！
然而，假設同一區域有十家相關競爭的餐飲企業，每家初始平均分配10%的市場占有率，總數為100%，大家都做出逐年增加1-2%市場占有率的發展規劃。那么，五年之后會出現150-250%的市場占有率么？答案一定是否定的！
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過度增長將更快侵蝕企業價值
我們在餐飲業看到了如下的慘烈競爭：
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不斷拓展店面的區域布局，希望通過網點的增多，壓減總部成本。可事實是，開多的這些店遭遇到其他9家的圍追堵截，新店自身生存都難以保障，何談分攤總部管理成本；
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餐飲行業總是季節性的產生著消費風口，很多企業為了達成總量提升，不斷通過抄襲向風口沖去，可風總要有減弱的時候，這時也正是黑洞產生的高峰。
在市場的各種誘惑下，企業過度規劃藍圖，做了很多違背初心的抉擇，錯誤的開店、錯誤的擴大總部規模、錯誤的放大客群范圍，所有這些行為，將往日諸多的利潤區自掘成了無利潤區，甚至是黑洞！
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走出對過往成功路徑的依賴
為什么還有人喊著生意不好做？是因為在餐飲業，不懂餐飲、不愛餐飲的人越來越多。“揮舞著鈔票就進入餐飲業，花個幾百萬甚至上千萬來開店，都想來賺一把快錢，對于餐飲經營一知半解。
這些店，如果賺錢就一夜之間開幾十家分店，不賺錢就馬上關門，根本不站在消費者的角度來考慮。
在探訪中，一位餐飲人的說法或許可以解釋這樣的現實。“以前供不應求時，誰的生意都好，忽略了在產品、經營、管理等方面的提升。現在形勢發生變化，餐飲結構性過剩，餐飲人還在用老思路經營，生意自然不好做。”
生意為什么不好做了？其原因有二：
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過度依戀原有的資源優勢，失去了對環境變化的敏銳捕捉能力；
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對過往成功路徑的依賴，沒有持續創新迭代，尋找新的發展方向。
不管到什么時候，餐飲業不會消失。一個共識是，現在80、90后在外就餐的次數越來越多，這意味著餐廳的客戶群體是沒有萎縮的。
不管是從數據，還是從餐飲從業者的感受，中國餐飲是在暖春當中的，這些所謂的餐飲寒冬，是一種正常的淘汰，迂腐的、投機的、概念取巧的經營者退出市場，于餐飲業、于消費者，都不是壞事兒，一部分店的寒冬，是為了帶來整個行業的春天。
移動互聯時代，企業如何成為“常勝將軍”？創造必勝的兩個條件包括:
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戰略方向：企業是否持續找到高獲利、高成長的空間？尋找品類定位是首當其沖的。
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組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執行戰略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。移動互聯時代的企業同樣要遵循“持續成功=戰略× 組織能力”方程式,二者是乘法的關系，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可。
在移動互聯浪潮下遭遇失敗，要么是戰略錯了，要么就是組織能力發生了問題。
持續成功＝戰略× 組織能力
4 餐飲新生代的顛覆性邏輯
為什么？新生代們究竟怎么做的？
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他們聚焦品類專注產品，更加重視店面的客流量、翻臺率、排隊長度，這是品牌知名度和單店利潤的基本保障；
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他們不再設置單一的店面利潤區，而是整合了餐飲行業各類利益相關者，規劃出了越來越多的新型利潤區，與這也正是商業模式商業價值的精髓體現；
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還有一些餐飲新生代們，表面上是一家餐飲企業，但細究其發展路徑，餐飲門店已經變成事業群的孵化器或驅動器，主動的放棄門店利潤。他們要做的是貫穿餐飲產業鏈的平臺型商業模式，設計出了更高的資本估值體系。
那么，可以從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何制定戰略發展方向。
5 華為vs 小米：龜兔賽跑，勝在組織能力
小米在中國手機市場從一家名不見經傳的新來者，贏得全球媒體關注，成為獲得顯著市場份額的主導型廠商。
小米前期的爆發勝在風口的選擇，其首創的以高性價比、饑餓營銷為核心要素的“互聯網手機”模式，給中國手機業者帶來了一場觀念地震，幾乎所有的中國手機企業“要么已經在模仿小米，要么在去模仿小米的路上”。
但是， 到了2015 年底， 根據市場研究機構集邦科技（TrendForce）的調研報告，華為手機的出貨量達到1.09 億部，而小米是7240 萬部，沒有達成年初設定的“8 000 萬到1 億部”的目標，華為與小米的市場份額差距已增至1.5 倍。
但在這場龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身后。華為勝在遙遙領先的技術研發實力和組織能力保證。
云味館2年時間從0到深圳品類冠軍，“米線哥”是組織力的實踐者。頂層設計、能力互補相信信任的合伙人制、員工內驅力的企業文化、米線學院、無疆界管理、讀書會、云跑團…
一個有核心價值觀的企業，是有舵之舟，可以逆水奮進；一個沒有價值觀的企業，是無舵之舟隨波逐流，運氣好流到一個腹地就好了，運氣不好就掛了，價值觀是驅動企業前行的力量。
全世界所有的好的企業都是在三個方面做的非常好：一價值觀，二方法論，三專業。讀書會圍繞這三塊學習，從而打造學習型團隊。
云味館的無疆界管理模式是一個網狀結構，365度無死角，讓管理團隊在決策的時候高度透明。
中國餐飲老板的商業嗅覺都非常靈敏，經常能夠抓住“品類風口”，但是如果團隊戰斗力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。
一個良性的餐飲企業已經不能靠“老板個人”來驅動了，各個部門要沉淀手冊化、信息化的組織結構，一切應該是以組織力來驅動的。
文章來源： 餐飲O2O、餐飲商業模式
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