老板的突然成熟，正是從缺錢的窘迫開始

成年人的奪命三連：“信用卡還否？花唄借唄還否？車貸房貸還否？”

答曰：“否！”

是的，成年人的崩潰，從缺錢開始，上至老板下至打工仔，無數人在這個不開工沒收益的春節里，陷入了嗜血剔骨般的財政危機。

然而，老板們的成熟，也是從缺錢開始的。

網上流傳的“四大皆空”

疫情眼瞅著要收尾了，歐洲卻成了新的疫情中心，國內犧牲GDP，壯士斷腕般的防疫，在不斷增加的輸入型病例和國外消極抗疫政策面前顯得極為悲壯無奈。

假期的不斷延長，讓越來越多的人面臨著比停薪更崩潰的事情——公司破產，員工失業。

復工第一天，你可能會發現同事不見了，辦公室都不見了，甚至公司都不見了！

在不知還要頹多久的市場面前，電商某寧、瓜子某車、58某城、酒店某O……陸陸續續傳來裁員消息，更遑論遍地的小微企業。

撤掉精心打造的辦公室、休眠籌備已久的新項目……疫情迫使企業斷尾求生，也給了企業一次重新審視自己、重構自己的機會。

短跑運動員的跑鞋只有120克左右，有人做過計算，減少40克左右，理論上100米短跑成績可以提高0.33秒。

負擔越輕，跑得越快。同理，企業和疫情做賽跑的時候，必要的斷舍離可以幫助企業跑得更快更輕松。

鄭州一家發展勢頭很好的餐企J，在這次疫情中做出了一個驚人之舉，撤掉精心設計的辦公室，離開5A寫字樓。

這位老板很無奈地說，即使情感上難以割舍，但疫情之下，企業必須重新思考什么才是真正需要的，是必須存在的。對門店經營者來說，門店作為生產經營的第一現場，才是必須存在的。現實中，領導人常常被辦公室困住，忽略現場辦公的重要性，在辦公室處理現場的問題。

消費者關注產品，投資人關注效益，企業關注品牌，但這所有的一切都建立在門店之上，而非辦公室。市場好時，豪華辦公室是錦上添花，市場疲軟時，豪華辦公室就是雞肋。

綜合考慮，她決定撤掉5A辦公室，未來會找一個簡單合適的辦公地點，主要是方便財務人員工作，讓員工有個歸屬感，門店現場會成為主要辦公地點。

這個決定正契合了經營之父稻盛和夫的現場主義等日式管理法則，把核心關注點放在最能創造價值的地方。

張宏文教授稱，疫情今夏結束基本不可能。這一消息徹底擊垮了無數老板敏感的神經。

清北聯合調研995家中小企業的結果顯示，接近85%的企業現金流撐不過3個月，能支撐6個月的企業不足10%。而中國中小企業協會的報告顯示，受訪企業中約近50%已有裁員安排。

大熱的瓜子二手車被曝變相裁員、房產公司華夏幸福被曝大范圍裁員、新潮媒體開工第一天裁員500人、58同城強制員工停薪留職、OYO中國大敗退高管洗牌裁員80％……小米裁員、上汽減薪、蘇寧讓員工背指標賣電器……

二手車互聯網交易平臺三巨頭

眼下只要你能想得到的公司，實時搜索“裁員”，基本上不會有“漏網之魚”。

咨詢公司麥肯錫，曾做過一次調查，結果顯示，有13%的員工在努力奮斗，24%的員工在盡忠職守，其他員工在混日子。疫情爆發，就是老板們精簡員工，重構人力資源的關鍵時候。

公司發展就像蛇蛻皮一樣，不突破原有的瓶頸就無法成長。疫情在某種意義上就是超強成長劑，喝一口，腐皮才生肌的那種。

但必須注意的是，裁員只是公司蛻的第一層皮。小企業平臺小，不穩定，人員流動快。在疫情期間，裁員和未來的不確定性會導致員工和經營者間的不信任加劇，情感上與組織有隔閡，不想工作，不太賣力，隨時跳槽。

信任的員工隨時會跳槽，公司招新人也要付出新的培育成本，實際上雙方都有損失。

如何激發剩余員工的斗志、創造力上都是企業領導者需要去深入思考的問題。特別對沒有大廠背書，沒有資本輸血的小企業來說，裁員過后，才是真正的戰爭。

該如何保存僅剩的一點實力茍活到疫情之后？

靠審時度勢，根據市場變化迅速調整戰略布局是對企業扛打擊能力的考驗，是蛻的第二層皮。

在疫情中，旅游業全面停擺，旅游公司傷亡慘重，相關的酒店服務業雖然半死不活，但好歹還能憑著餐飲部垂死掙扎一下。

比如高端酒店香格里拉和威斯汀酒店，就在餓了么上線高端外賣，上海成都江浙等地的香格里拉大酒店針對線上外賣顧客優化了菜單，提供引流產品、特色產品、利潤產品和補充產品。

蘇州香格里拉的單人套餐起價只有29元一份，周邊白領住戶完全負擔得起，銷量自然非常高，同時還能帶動一些其它產品的售賣，最終提高客單價。

高端外賣的地位一直以來都非常尷尬，為了維護企業高端形象，很多酒店始終不愿意進軍外賣市場，進來的品牌，又以極不接地氣的菜單、極不接地氣的價格，在外賣市場坐著多年的冷板凳。

疫情下，香格里拉率先在外賣市場發力，更像是對下沉市場里具有高品質需求客戶的探索。相比于快餐外賣的飽腹需求，高級餐廳提供外賣一定要滿足顧客特定時間對高品質食物的特定需求。

這種需求要具備一定的特色品質、不可替代性，雖然消費頻次不高但具有持續消費的驅動力。

“大企業堅挺是擔當，小企業自救是責任，共克時艱就是渡人渡己，活著就是基礎道德。”一位餐飲老板這樣對我說。

“窮則變，變則通”，缺乏變通的人會活成套子里的人，被條條框框局限了思維，變得不再靈活。企業也一樣，辦公室得有，人員要齊，然而在疫情中活下來的恰恰是那些靈活用人、靈活辦公的企業。

疫情催生了線上辦公，帶火了釘釘，一臺電腦拯救了無數互聯網企業。雖然集中辦公始終是主流，但線上辦公這種靈活辦公方式的培養對企業應對突發事件具有積極的抵御意義。

靈活用工在這次疫情中同樣表現突出。海底撈、西貝這種固定員工20000起步的大企業，雖然根基深厚也受到了巨大的財力沖擊。

相反使用靈工模式的餐企受到的沖擊較小，像披薩品牌樂凱撒的負責人就向有味君透露，樂凱撒2月復工75%的門店，實現40%的銷售了，三月100%的門店實現65%的銷售額，樂凱撒自去年起推行分時用工，兼職為主，所以銷售額降低的同時，用工成本也降低。

分時段用工，保留核心門店成員，以維護低谷銷售時段的基礎人力保障，在高峰時段采用臨時工兼職人員補給，是一種很好的降低人力成本的選擇。筆者以前多次提到過的日本企業薩莉亞數十年來一直使用分時段用工制度，效益顯著。

疫情迫使眾多大總部、自上而下模式的公司進行了深刻的反思。

比如一家只有40個人的公司，卻有3個財務，3個行政，2個設計，還有自己的技術部門，加上老板和2位副總裁，總部支持人員占據了近1/3。

疫情進入拉鋸戰狀態后，這位老板說，支持部門的大廠背景、名企出身，原來就是可有可無的行頭，日子好過時可以充門面，日子不好過，就沒什么用，擴充一線業務生產力才是最重要的！

稻盛和夫的“阿米巴經營”培養了三家世界五百強企業（京瓷、KDDI、日航），并馳名全球。

在華為、中興、格力、包括餐企海底撈等眾多中國企業的身上，都能夠看到阿米巴模式的身影。是大企業對抗體制僵化的良藥，對于中小企業來說，學習阿米巴的思維模式是必要的，至于能不能本土化全憑本事。

阿米巴經營的本質是各部門進行獨立核算、獨立經營通過量化分權，培養全員經營意識，通過內部交易，由外而內的傳遞市場壓力。

你可以簡單理解為“包產到戶”，傳統意義上的公司變成平臺，提供基礎資源，掌握投資權，而各個部門則層層細分成一個個生產小組，組長叫阿米巴長，自己管自己，掙的多得的多，賠了就解散重組。

阿米巴的終極目的還是人才培養，企業文化上始終強化“共同經營者”的概念，選拔優質阿米巴長，鼓勵員工參與到生產經營中，讓員工清楚的看到企業方向，讓企業利益與員工利益緊緊聯系在一起。

上下同欲則勝。