對話三只松鼠CEO章燎原：“折騰”的一年，我們做了什么？

網絡轉載 ? 2018年11月21日 23:40 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

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作者：Yvonne

編輯：Wilbur

11月11日24點，松鼠人（三只松鼠員工們）聚在舞臺前，期待著大屏幕上天貓旗艦店累計銷售額最終數字的出現——屏幕上的數字不斷滾動，最終定格在了4.51 億！全場爆發出了歡呼和掌聲。

據松鼠老爹（三只松鼠創始人、CEO章燎原）介紹：這個成績是天貓食品行業第二名到第九名的銷售額之和，其中第二、三名的銷售額之和占三只松鼠的65%。三只松鼠2018“雙11”全渠道銷售額達6.82億元，同比增長30.51%，再次刷新了由自己創造的行業記錄。

身穿“松鼠服”的章燎原公布三只松鼠“雙11”銷售數據

圖片來源：FBIF拍攝

雖然最終銷售額未達到三只松鼠內部預測的7億，但11月1日至11月11日累計銷售額同比上升41%。松鼠老爹曾在11月7日的“造零食”新品發布會上說，今年“雙11”對于三只松鼠來說這將是一場考試。現在來看，三只松鼠在這次考試中取得了不錯的成績。（三只松鼠推11款新品掀“造零食”狂歡，計劃2019年實現100億目標）

在2017年增長放緩后，三只松鼠奇跡般地再次煥發活力，這其中的轉型非常值得零食行業探討。“雙11”當天，FBIF食品飲料創新（ID：FoodInnovation）參觀了三只松鼠的“松鼠窩”，并對松鼠老爹章燎原進行了采訪。4個多小時的訪談中，松鼠老爹向我們分享了三只松鼠這一年來的“折騰”。

“去年三四月，我們意識到公司是有問題的”

2016年“雙11”三只松鼠全渠道銷售額達5.08億元，2017年“雙11”三只松鼠所有渠道的銷售業績是5.22億，三只松鼠的“雙11”銷售額增幅放緩，這在食品行業是可怕的預警——增長放緩意味著品牌很可能被淘汰。

談到是如何發現三只松鼠的問題的，章燎原表示，三只松鼠從去年三四月份開始，增長就沒有以前那么快了。“到去年三四月份的時候，我們為了發展投食店，開發了很多周邊，但是我們那個周邊質量是很差的，采購價格是很高的，庫存是很大的，就覺得這個公司有問題了。每一個人內心里是驕傲的，做事心態是膨脹的，總認為是容易的。”章燎原發現，公司不管是在價值觀方面、組織方面，還是在人員能力上面，都是有問題的。

章燎原向我們講述了三只松鼠為了解決問題所做出的探索。

三只松鼠首先認為是價值觀的問題，并花了很長一段時間在建立價值觀上，但建立價值觀主要是企業創業初期需要關注的問題，已經不是三只松鼠目前的主要矛盾。“我們在去年三四月份一直到去年的年底，包括去年‘雙11’，關注最多的還是價值觀問題，但是我們忘記了價值觀跟能力兩者的關系是什么，價值觀是一個基石，能力才能做成業務。”

當三只松鼠從價值觀轉到業務的時候，做的第一件事是強調怎樣激發人的動能，但是這一步跳的有點大了，跳到了小微經營體的模式，期望把公司變成一個創意平臺。在去年年底試行一段時間后，三只松鼠今年3月份全部切換成這種模式，但到5月份的時候，章燎原意識到這個模式與當前企業發展水平的不匹配，經營者的經營水平還沒有達到這個高度，于是叫停了這個模式。

5月份后，三只松鼠回到了主流的管理方式，重新思考激發動能的問題。章燎原向我們介紹：“我們在5月份的時候，整個思維就開始變化，一個組織往這個方向去走。最主要的變化就是，在新組織的體系下，我們自己內部發布了’組織十三章經’的全新組織架構，公司的整體工資薪酬大幅度的提高，工資增加了40%，大力的引進了很多人。”三只松鼠還在南京建立了“據點”，利用其通達的交通，使整個組織由一個封閉的或者區域化的組織變成一個全國化的組織。

很多企業在面對危機的時候，第一個想到的是“省錢”，但三只松鼠選擇了“花錢”，這讓我們很意外，章燎原解釋說，在一個企業很困難的時候，一定要開源，不要節流，“一節流就把自己節死了”。

三只松鼠遭遇首次下滑，問題究竟出在哪？

章燎原告訴我們，三只松鼠遭遇的大危機在今年3月份——出現了5%的下滑，這是三只松鼠歷史上第一次下滑，4、5月份也幾乎沒有增長。這一危機立刻引起了松鼠人的高度重視，并在接下來的運營中采取了一系列措施。

“我們在5月份的時候，并不是把創新產品作為一個企業最重要的東西，那個時候把自己的定位往零售商上去定位。”

作為一個綜合品類的自有品牌的零售商，三只松鼠放棄了“把單品做的很好”，選擇了“橫向去做”——“做寬度就是一個零售商的定位，什么好賣我們賣什么，我比別人上的更快。”在這種導向下，三只松鼠引進來T9戰略，以最快的速度推出9個爆款，從5月份開始，一直上到7月底，上了一大堆產品。三只松鼠做的另一件事是擴延渠道，章燎原笑稱：“我們到四五月份著急的時候，只要是個渠道都進。”

但是，章燎原逐漸發現了這一模式的問題，“我就在思考一個問題，企業難道就這么容易？難道就是說以前出了問題就是產品的上新速度慢了？今天一聲令下說大家把產品給我搞起來，這就行了？好像也太容易了，這不對。”于是，章燎原開始思考三只松鼠的問題究竟出在哪兒。

“為什么我們今天銷售有問題？一個就是我們正在喪失我們自己的核心能力，這個喪失指的是，并不是我們退步，而是消費者的需求在進步，就等于我們在退步。所以我們說三只松鼠應該要回歸初心，就是要把我們的核心能力再做大。”

三只松鼠新品

圖片來源：三只松鼠旗艦店視頻截圖

章燎原認為銷售停滯的主要原因是人口紅利消失了，零食市場由一個增量市場轉而變成了存量市場，而存量市場并不是就沒有生意可做了。

“存量市場就要求你把別人碗里的東西拿到你自己口袋，淘寶6億人，只有1.2億人買零食，還有4.8億人沒買零食，那你怎么去發展？這么想的時候，意味著我們的核心能力——產品和用戶體驗做的還不夠好，只有你真正更好的時候，在存量市場也一定能做出增量。”

“零售商”的定位不準確，三只松鼠開始尋找新的定位，章燎原從企業的本質開始思考。

“企業的本質是創新”

關于企業的本質，章燎原做出了這樣的回答：“在7月底一直在思考，就想到這個問題，一直在思考，企業到底是什么，思考最簡單的普世問題，企業的本質到底是什么？想了一大圈，最后覺得企業的本質就是創新。” 他認為中國的很多衰落的企業并非沒有創新的能力，而是把重心放在銷售上，沒有感受到創新的紅利、沒有意識到創新的重要性。

三只松鼠借助了電商的紅利，在銷售模式上、工具使用上進行了創新，但章燎原表示這不叫創新，只是一個工具。“我們最終是干什么？最終不就是賣產品，我們產品創新了嗎？好像沒怎么創新，就是把別人的東西拿來換個樣子去賣而已，意識到這個問題了。”

三只松鼠升級版每日堅果

圖片來源：三只松鼠旗艦店視頻截圖

例如2017年9月三只松鼠推出的“三次方”，雖然運用了抽拉式開口，但還是傳統的混合堅果果干零食。

而今年11月推出的“每日堅果”則創新性地對堅果和果干采用了干濕分離，并使每袋中的巴旦木仁、核桃仁大小一致。

三只松鼠升級版每日堅果

圖片來源：三只松鼠旗艦店視頻截圖

章燎原解釋說，創新產品并不是全部都是從無到有，創新的本質就是各個要素的重組，并且極大的突出它的獨特性。比如說11月推出的抖面，它的獨特點就是麻，“麻”經過重新定義就是“你的唇會抖”，所以叫抖唇，并把這個特點做的很大，在整個配方上面會犧牲掉其他要素，得到一款與眾不同的產品。“風味有記憶點，我可能一萬份賣出去，有10%的人不愛吃沒關系，可以不用來買，但是一部分人他會記住這個風味，他就會來買，他只能到這里來買，因為別人沒有。”

抖唇

圖片來源：辣品

關于如何找到能吸引消費者的“獨特點”，章燎原也給出了他的答案：“你只要找到消費者很反差的東西，這個點把它抓住就可以了。每個人內在的心理都是獵奇的，獵奇這件事在今天的中國會更加的突出，原因是人類自古以來都是孤獨的，非常孤獨，他需要去釋放。而互聯網這個時代，人們孤獨的壓力是越來越強的。”例如今年9月推出的“巨型零食”、11月推出了“好多啦”女神辣條包，正是利用了消費者的社交需求。

巨型零食

圖片來源：搜狐

產品創新也并不是一味地追求“新”，而是基于市場的需求。“我們現在雖然大談產品創新，我們不忌諱去說我們還是基于營銷，我們認為所有產品的創新都是基于營銷思想的驅動，包括喬布斯。”

產品創新就是企業創新的全部嗎？章燎原的目標不止如此。“創新的上層在哪里？在通用技術。”章燎原7月份之后拜訪了一批通用技術企業，發現這些企業不缺創新和技術能力，“他們的障礙是他們上百年企業的歷史，研發轉化的效率是極其低下的。他們有很多技術，他們也不缺乏想象，但是它沒有辦法把產品推向市場。”

三只松鼠第二大腦

圖片來源：三只松鼠微博

三只松鼠與這些企業簽署了戰略合作協議。“這樣做起來之后，就會形成這樣一種模式——第一我們擁有全球最大的通用底層技術的合作伙伴，第二我們擁有全國更加優質的供應企業，第三我們擁有最多的會員和流量。這幾件事整在一起之后，就形成了我們新的競爭力。”

章燎原向我們提出了“新研發”這個關鍵詞：“我們剛才講的這個模式就是研發，當我們構建了新研發的時候，我就不是一個零售商，我就是一個品牌商。”

每年多投入2億在用戶體驗，重視“開源”的價值

用戶體驗是三只松鼠另一大核心能力。章燎原打開了“好多啦”的包裝，拿出了里面的“體驗寶”向我們展示了里面的濕巾、牙簽等，這是在今年升級后加入的。

“你知道這個（體驗寶）的成本多大嗎？我們每年將會多花出2個億。”雖然這是一項很大的投入，但章燎原認為是完全值得的，“它絕對會給你創造附加價值。我們創建的場景，未來的用戶它會習慣一種消費方式，就是我吃完這個不再去準備濕巾。”

章燎原反思過去幾年中三只松鼠犯的錯誤，比如2016年為了節省6000萬取消了包裹中的體驗，給出了忠告：“所謂的節流，節下的錢算的清楚，但手上沒有。”但“開源”所創造的附加價值，是在未來的營收中看得到的。

三只松鼠還將繼續升級用戶體驗。

章燎原介紹道：“我們明年還有一個偉大的創舉，我們將推出一系列的飲料，這些飲料全部放在每一款產品包裝里面。我們會定向開發，比如說去腥的哪些飲料喝著會更好，而且能清口，里面一小袋，30毫升，我不是賣的，我送給他。那你試想一下，這個在品牌里面，絕對是很大一個殺手锏。”

他認為，三只松鼠要帶給消費者直擊內心的感動。“第一個，用戶會感動，第二個，他習慣了這個，就是吃三只松鼠堅果和吃三只松鼠的肉不需要去找水了，他以后吃別人的不習慣。所以，所謂品牌，就是你要給用戶提供附加價值，但是過去的附加價值只是用廣告來炫耀，今天是直切內心。”

三只松鼠還要把好的用戶體驗帶到線下去，在小店中推行“沒有負擔的試吃”。

解決質量問題，根本在于數字化

食品質量與安全問題一直是消費者最關心的問題，我們也就此展開了提問。

FBIF：上次在發布會上有媒體提到兩種產品的生產模式，自有工廠和代工廠，您當時回答兩個模式都沒有好壞之分，主要是看品牌的能力，那三只松鼠和代工廠是通過怎樣的合作方式來保證產品的食品質量安全的？

章燎原：還是質量管理體系問題，理論上從我這個角度去管理一個代工廠的質量，跟管理一個自己工廠的質量相比，我管理代工廠的質量是更容易的，只是在于我的質量體系好不好的問題。

質量體系當中硬件和軟件，硬件方面我自己的工廠會投入大一點，代工廠硬件設施不夠完善，這個肯定是有點缺點，但是我們在選擇供應鏈的時候，可以規避這樣的問題。

管理一家工廠，首先要解決動能的問題，這個廠長動能的問題，老板動能肯定比你自有的廠長的動能更好，這個就回到我的質量體系的問題。這個質量體系當中核心的問題就是，在對他的利益的倒逼上我是更強的。

我們在質量管理當中，在當前階段非常突出的我們的檢測。第一是理化指標全檢；第二就是感官檢測，每一個堅果都要打開數個頭、吃，這是其他企業沒有的，我們已經超越國家標準；第三個就是我們縮短了時效，它本身有助于產品質量的穩定，這三件事加在一起，理論上比別人的質量會更好的。我們還有全球知名的第三方的質量管理公司，都在我們這個平臺上幫我們去生產。

章燎原還表示，目前的質量體系只是一個過渡，并不是三只松鼠的終極形態。“我們的終極就是我講的數字化供應鏈，你的工廠不在這個地方，但是每一個供需、質量體系全部變成數字化，這個才是真正的徹底解決這個問題的根本。”

他認為質量是過程中管理出來的，不是靠檢測出來的，未來三只松鼠就是要進入數字模式。

“我們希望在提供數字化的過程當中，核心就是通過數字化的方法使大家能夠完全透明，原材料透明、加工的成本是透明的，我這邊的銷售是透明的。透明制度我們會采取分成模式，我的就是你的，你的就是我的，但是這個需要一點時間，這是我們最理想的，這叫產業共同體。”

“由新零售走向新智造，最終到達新研發”

FBIF：我們在《松鼠老爹與三只松鼠》這本書中看到，章燎原對傻子瓜子、洽洽、來伊份等品牌做過很長時間的研究，這些品牌的產生基本上隔了十年，不斷地刷新和顛覆著食品行業的銷售模式。您對這個更迭有什么看法？

章燎原：旺旺、達利園他們誕生的背景都是差不多的，他們都是遇上了在中國非常稀缺的那樣一個時代，以及在整個中國流通領域的一場變革，大量的外資商場的崛起，是渠道養活了他們。任何一家企業的發展過程當中，都是要跨越時代去完成轉型，你才能持續發展。

FBIF：現在看這個時間周期，電商紅利期好像已經過去了。

章燎原：電商現在已經居高了，你再怎么做，你能持續增長沒問題，但是最多還只是一個存量市場當中做增量，你每年跑出10%、5%增長可以，再大增長就很難。

FBIF：您認為未來零食行業的趨勢是怎么樣的？

章燎原：再往下一個是什么？我們可以理解為新零售。其實我們更愿意理解為——基于互聯網基礎帶來的整個產業升級的機會。最簡單的講，線上線下的融合才是未來休閑零食品牌的一個趨勢，就看誰融合的更好，有的人是從線下往線上融合，有的人是從線上往線下融合。從這種角度來講，我們線上往線下所融合的效率會更高。

我上次也講了新零售其實不能簡單的看新零售，新零售只是通往新智造、新研發當中的一個必要階段。新智造就是使它變成銷售端更數字化、能夠讓數據回流。而新智造最終往前推的就是新研發。

FBIF：您剛才介紹過新研發，那新智造我們該如何理解？

章燎原：新智造當中首先要求企業在不同的場景給不同的人發不一樣的貨。所謂全國分銷化的核心關鍵詞是流行化，這里有場景、有渠道、定制商品，也就是人、貨、場的重復。過去是先有什么貨，什么場，然后什么人；現在是研究什么人群，再什么場景，再去匹配什么貨。

結語

三只松鼠連續七年居于行業第一的位置，但過去一年是三只松鼠“折騰”的一年：三只松鼠經歷了第一次下滑，“雙11”銷售增幅放緩，被媒體曝出產品霉菌超標。但這一年里除了有焦慮，也有喜悅。三只松鼠開始尋找新的定位以及它關于“創新”的定義，開啟了三只松鼠的“新時代創始元年”。

“這是另外一種喜悅，認識到錯誤也是一種喜悅。”可見過去“折騰”的一年，對三只松鼠來說很有意義。用松鼠老爹的話來說：“曾經我以為創業很難，現在看來守業更難，但也許這才是奮斗的意義。”

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