信良記李劍：一年融資近2億，觸達客戶3000+，小龍蝦供應鏈核心問題最全解讀

網絡轉載 ? 2018年10月14日 00:01 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

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來源：新消費內參

作者：張鑫

導讀

本文分為三個部分：

1、為什么說中國餐飲to B生意到了發展的黃金窗口期？

2、餐飲供應鏈需要找到的兩個平衡點是什么？

3、餐飲供應鏈生意需要解決的三個核心問題。

本文根據信良記創始人李劍口述整理而成。

2004年，李劍創立了餐飲品牌新辣道，主打魚火鍋，經過十幾年的發展，新辣道成長為一家以連鎖餐飲為主業的大型食品企業。

2016年，李劍華麗轉身，創辦信良記，投身餐飲供應鏈，推出爆品“小龍蝦”。

2017 年 2 月獲得 5000萬元 Pre-A 輪融資，由峰瑞資本領投，黑馬基金、禧云國際跟投。

2017年7月完成1.2億元的A+輪融資。本輪融資由鐘鼎創投領投，峰瑞資本跟投。

一年內兩獲融資，金額將近2億。從新辣道到信良記，從C端到B端，這位身經百戰的餐飲老兵對供應鏈有何思考？

良記創始人李劍

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中國餐飲to B生意到了發展的窗口期

2016年，我在耕耘了十幾年的餐飲領域重新創業，成立了小龍蝦供應鏈公司信良記，實現了從C端餐飲品牌到B端供應鏈服務商的身份轉變。之所以選擇做B端市場，這里面有兩個主要原因：

1、B端是足夠長線的生意，看不到天花板，可以持續地去建設

創業之初，我考慮過to C的思路，但是從以往的經驗來看，餐飲行業要想做大連鎖企業，上游的產業化程度必須相對比較高；否則，當企業體量變大，為了提升效率，就必然需要切入上游，自己整合供應鏈。而我認為這種從頭做到尾的方式不符合社會分工的邏輯。

這條經驗在所有的餐飲品類上都適用，所以可以看到很多餐飲品類的天花板不高，主要是受到上游供應鏈專業化程度的局限。

從這個角度來看，我認為未來在餐飲行業to B企業的價值將逐漸體現出來，有很好的發展前景，而且目前基本看不到天花板。

2、to B的生意到了很好的窗口期，容易快速拉起勢能

to B市場發展起來的一個重要前提是前端被服務的企業要達到一定的體量和規模，并且有社會分工的理念意識。中國餐飲行業一直沒有產生非常大的to B型服務企業，原因就是之前缺乏這樣的必要條件。

而我認為目前中國餐飲to B生意到了發展的黃金窗口期，為什么這么說呢？

第一，中國餐飲行業的體量規模達到了4萬億，市場足夠大；

第二，餐飲企業慢慢在進化，開始重視效率，對效率的追求倒逼上游供應鏈的產業化發展；

第三，基礎設施越來越完善，比如說冷鏈運輸、支付信息化發展得越來越好；

第四，稅改為財稅操作規范企業帶來利好，劣幣驅除良幣的情況得到扭轉。

餐飲供應鏈企業利潤普遍不高，稅改之前小商販基本不開發票，從成本角度，餐飲企業往往更傾向于小商販，正規企業在競爭中處于劣勢，造成劣幣驅除良貨的情況。

稅改之后，現在餐飲企業越來越規范，一律開發票，規范的企業更具優勢，慢慢發展起來。所以，從宏觀上來說，稅改也是一個非常重要的契機。

另外，前段時間，海底撈在港股上市，成為中國第一個百億美金市值的餐飲公司，這對于餐飲to B企業來說，也是一支強心劑。

一方面，前端有這么大體量的公司出現，意味著后端供應鏈也有機會出現百億美金市值的公司，因為后端要跟著前端客戶一起成長。

另一方面，反映了資本市場認可傳統企業的價值，給了我們沉下心來做實業的信心。

餐飲供應鏈需要找到的兩個平衡點

供應鏈這門生意里面，穩定性是第一位。實現穩定性的前提是達到兩個平衡點：生產和銷售之間的平衡、差異化需求和口感穩定性之間的平衡。

1、如何在差異化需求和口感穩定性之間找到平衡

我們的客戶分為兩種類型，根據客戶類型，需求也分為兩種：

第一種是增量客戶。

有的原來沒有能力賣小龍蝦，自己也沒有廚師；有的買的是鮮活的小龍蝦，損耗比較大。

對于這一類客戶，我們的價值是，它在邊際成本約等于0的情況下，就可以賣這道產品，所以是一個增量業務。

增量客戶的需求量一般比較少，不需要極強的個性化，基本上直接使用我們提供的標準化產品，所以這種平衡性很容易達到。

第二種是存量客戶，比如，原來就是做小龍蝦的品牌。

這一類客戶，我們對它有三個主要的價值點：

第一，穩定供應。小龍蝦是鮮活產品，供應鏈波動很大。

第二，提供個性化服務方案。既可以提供多種口味的成品，也可以提供基礎口味的半成品，客戶后期自己調味，這就可以滿足口味差異性的需求。

第三，錯季節供應。小龍蝦供應有明顯的季節性，但是在秋冬季，專門做存量業務的商家仍然有較大的需求，所以我們通過提前存儲，為這部分商家提供貨源。

2、如何在生產和銷售之間找到平衡

在2SB（T-Small-Business）模型中，作為平臺型的供應鏈企業，一端面對的是相對粗放的農業，另一端面對的是數量大、需求不穩定的小店主，所以最難的點是計劃和控制，也就是在生產和銷售之間找到平衡。

我們克服這個難點的方式主要有兩個：

第一，有較強的預售、約單或者分發的能力，先集中一部分單量，再去上游集中化生產。

這一部分對我來講，難度不大。本身從事餐飲行業多年，一方面積累了很多行業內的人脈和資源，另一方面，了解客戶的痛點，也能夠找到對應的人溝通。所以約單比較容易。

2B業務早期核心都是銷售，所以創業者對行業的熟悉程度是2B行業創業是否成功的關鍵性影響因素。

第二，數據驅動。

在產銷兩端，運用數據建立信息化的模型，不斷測試兩者之間的平衡性。

這個模型的建立是基于產品的SKU，一般我們每周有一個產銷平衡會，預測未來13周（三個整月）生產和銷售的情況。

怎么做預測呢？

首先，看基本信息。包括客戶需求信息、銷售信息，以及產品季節性變動信息等等。

其次，看庫存，還有在途，預測可能在未來一兩個月會出現的情況，比如說斷貨、庫存的預警。

如果有庫存預警，我們就要及時加大單品銷售率，B2B業務是以銷售為主導，所以在產銷管理上類似快消品。

餐飲供應鏈生意的三個核心問題

餐飲供應鏈生意，就是三個核心問題。

核心一：上游選品

要把控好供應鏈，選品一定要強。

信良記的選品策略是少量SKU，爆品驅動。

所以怎么找爆品是一個很重要的問題，主要分為兩個階段：

第一階段，依賴創業者的商業知覺和商業經驗；

早期往往依賴創業者的商業知覺和商業經驗，找到目標選品之后，再通過數據佐證結論。

信良記最早的爆品小龍蝦就是依賴我個人的經驗。

作為一個to B創業公司，雖然市場很大，但是比較難的是找到一個好的突破口。思考之后，我選擇從小龍蝦切入，這里面主要有三點原因：

第一，小龍蝦是食材里面最大的網紅，具有話題性，很容易引起消費者以及媒體的注意，是一個很好的突破口，這是最本質的原因。

第二，魚、蝦、蟹、貝，這一類生鮮食品供應鏈本身技術門檻比較高，所以行業準入門檻也比較高。

但是因為有新辣道魚火鍋的經驗，我們在調味和鎖鮮技術上有深厚的積累，尤其是鎖鮮技術，達到國內領先水平。這些優勢在小龍蝦品類上仍然可以繼續得到發揮，增強了我們自身在行業里的競爭力。

第三，小龍蝦這個品類市場規模大，上游產業鏈分散，專業化程度不高，有做品牌的機會。

所以，基于這三點，我最終決定切入小龍蝦2b市場。

第二階段，經驗結合科學調研。

公司發展到一定階段，創始人把個人的經驗結構化、知識化，輸出給員工，這時候個人的經驗就成為了公司的經驗。當然，這個階段也不能完全依賴經驗，同時需要結合品牌、市場部門的科學調研，了解市場總量和競品情況。

雖然選品流程相對來說更科學化了，但是前端還是依賴經驗。

當然，經驗可以提煉出方法論，每個品類的方法論不同，從我們自身的品類來說，主要是看原料。

怎么看呢？有三個維度，第一，客戶需求；第二，競爭者水平；第三，自身的能力。

核心二：中間數據驅動提高效率

中間從工廠到客戶，這個過程我們內部核心理解就是八個字：“數據驅動，提高效率”，本質上to B公司就是效率公司。

其中，有兩個關鍵驅動數據。

第一個數據：資金周轉率。

提高資金周轉效率的方式有兩種，一種就是加快銷售、降低庫存，更理想的做預售。小龍蝦因為產季時間短，整體供大于求，可以做預售。

做預售有一個難點是商家的體量規模不同，數據化能力也有差異，很多時候沒辦法預估需求。

我們的做法是一方面對客戶群體分級：第一類，大企業或者連鎖企業，需求量大，預估能力也強；第二類，預估能力比較弱，我們對它進行一定程度的賦能；第三類，沒有預估能力，需求量也比較小，我們適當幫它做一些預判或者庫存。

但是，因為它生產周期短，你必須要存貨，所以每個事情有矛就有盾。

另一種就是用一些杠桿，增加資金使用效率，比如說供應鏈金融就是典型的杠桿。

第二個數據：庫存數據。

庫存最大的問題是怎么防止有死庫存，所以供應鏈最核心的問題，就是庫存關系。庫存高了，就是死庫存，庫存低了，就交付不了。

大客戶計劃清晰，可以簽半年，甚至全年的合同，處理庫存就比較容易。通常認為有挑戰的是小客戶，但是，我認為小客戶處理庫存是個模糊概念，如果根據100個小客戶，最后你也會評估出來一個數，慢慢這個數字會越來越準確。

預估的過程也是分析數據的過程，其中有很多重要的參考指標，包括各個客戶在不同時期的基礎數據，比如說每周進貨頻次，每月消化量、復購率等。

我們將在餐飲行業多年積累的經驗和專業能力，通過數據化、電子化模型的方式呈現出來，幫助客戶或者是替代客戶分析，客戶的需求精準了，我們的效率也就更高了。

核心三：下游洞察消費者，賦能餐廳

如果只是向B端商戶銷售原材料，不去幫助它們銷售到C端，其實也是庫存，只不過是存在誰手里的問題。

存在小商販手里，他以后就不進貨了。所以供應鏈的核心問題，是協助商家把貨賣給C端消費者，讓他賺錢，否則生意模型就不成立。

因此，我們必須對下游經銷商、餐廳賦能。

賦能主要體現在以下三個方面：

1、幫助商家選品，精準匹配

每個品類都有自己的特質，比如說小蝦，雖然個頭小，但總體出肉率更高；比如說大蝦，個頭大，也好看，但是出肉率不高。另外，大蝦賣得也貴，一斤只有10個，但小蝦一斤可能有30個。

但是由于知識結構的原因，小商家對品類特質不了解，所以選品能力比較弱。

因此，我們就要賦能這部分小B，引導它正確選品。

首先，我們在總部先為客戶分級；其次，對應客戶的級別告訴他兩件事情，第一產品賣給誰，第二，你要賣什么；最后，通過一定的話術把合適的產品賣給客戶。

2、提供輔助物料

我們有十幾年做餐飲品牌的經驗，面對C端消費者，關于怎么做產品設計，怎么做活動促銷，已經形成了一套成熟的體系，可以為小商家做一些賦能。

3、未來做餐飲學院，提供培訓服務

未來，我們計劃做自己的餐飲學院，為商家提供系統的培訓服務，幫助他們通過使用優質的供應鏈服務提高效率。