ORTEC亞太區供應鏈優化總監：通過供應鏈優化應對放緩的中國經濟

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:Luc Kremers，亞太區供應鏈優化總監，ORTEC

圖為：Luc Kremers

演講視頻

今天我們談談優化的概念，看看如何能夠把它應用在供應鏈里面去，幫助大家應對各種各樣的挑戰。在座的各位供應鏈經理、總裁可以思考一下，怎么樣能夠管理好我們的供應鏈讓它更加優化。

首先，簡單介紹一下我們公司，ORTEC是一家荷蘭公司。我們35年以來都在做軟件，各種各樣的軟件解決方案，既有供應鏈也有在其他領域。我們還給一些咨詢部門項目、客戶數據解決方案方面提供意見，我們還有一個智能的發布平臺，這些和互聯網跟社交軟件都有密切的聯系。我們亞洲也已經有多年的發展，我們對食品行業也非常了解，我們跟可口可樂、卡夫、嘉士伯等有合作，還有很多快消品行業的企業都是我們的客戶。

顛覆時代需要靈活性

中國現在面臨幾個關鍵性的挑戰。從去年或者之前開始，中國的增長速度下降了一點點，那我們要看看怎么樣管理增長。現在增長率可能到了一定高峰值下來了，每個人在做生意都可能會想，我們現在如何能夠應對這些挑戰。中國的京東、天貓、阿里巴巴，他們增長的速度是驚人的，看看自己的銷售記錄就知道在線上平臺速度有多快了。在場大多數是供應鏈里面的人，作為一個供應鏈經理，這對我來說意味著什么，我如何能夠對之加以反應呢？首先我們要知道供應鏈管理有多重要。今天在亞洲可能比在歐洲和北美，供應鏈已經是一個成熟的功能性理念，但是還有很多公司可能還沒有給它足夠的重視。大家都認為供應鏈是管理成本的方式，像把箱子準時送到就對了。但是這就是一些管理高層對它的理解，比如7-Eleven或者ZARA最高層的經理就意識到供應鏈有多重要，和市場、銷售一樣重要。因為他們意識到供應鏈可以做的事很多，它可以提高你的服務水平，可以讓你更高效率，這比成本更重要。有時候不想讓自己太精益太關注成本，希望自己更靈敏，這不僅僅是成本，所以供應鏈如何來應對這一點呢？這很關鍵。我們要公司每一個人都意識到供應鏈可以給他們做出什么貢獻，這不僅僅只是成本、減少資產投資，減少其他運營成本，或者庫存，其實能夠提高你的收入，所以這個公司內部里面必須要記住這是一個關鍵性的概念，公司也要長期重視它體會供應鏈的重要價值。

我在亞洲地區市場15年以來，看著大家對供應鏈越來越重視，這是好事，但是我覺得還有進一步可以提升的空間。在公司里面專門管供應鏈這一部分人當然也開始重視了，你們現在已經看到經濟放緩新的趨勢在那里了，還有一個新的電子商務的趨勢在那里，所以我們的供應鏈要做出什么反應？有一個框架還是有點用處的。首先要有一個商業戰略，接下來是供應鏈戰略怎么能夠服務整個商業戰略呢？聽起來好像非常直接，但是其實供應鏈物流這一塊恰恰是公司的一個痛點。整套的供應鏈戰略是非常早期的狀態，但是這是非常重要的一步。你想要在供應鏈上做更好的服務，做整體上的戰略。首先要想想自己有多少供應鏈，在很多公司里面供應鏈就是服務全部客戶，但有的時候會對客戶進行細分，不同的客戶，不同的細分市場里面，他們想要低成本的產品。有一些客戶他們想馬上拿到商品，愿意多付更多的錢不在乎。所以需要定義有多少供應鏈，有什么類型的商業目標，應該是更便宜的，還是更低成本的更賺錢的還是更靈敏的。戰略是驅動一切的根源，以戰略為基礎接下來就知道自己的供應鏈是什么樣了，接下來要看自己的框架，這個供應鏈的網絡是怎么樣的，工廠放在什么地方，運輸的點放在什么地方，運輸的工具在哪里，設定成一個完整的網絡。很多公司用的是臨時的一套做法，他們可能在這里臨時做了收購或者做了一個開發等等，他們并沒有一個整體的網絡化的思考。這其實投了很多錢，應該用更多的專業領先公司的方法，要更好地設計自己的供應鏈，千萬不能是短期的臨時性網絡的設計，接下來就進入到供應鏈的流程、供應鏈資源方面的一些問題。

一般來說，我看到很多公司他們想從商業戰略直接跳到流程和資源，把中間的這幾步都跳過了，或者一開始也做了但是管理的不是很好。那我們現在詳細看一下細節，什么是供應鏈戰略。供應鏈戰略怎么設計？一個我們稱為戰略合適性。所謂的戰略合適性一方面有需求的軸，這當然是由客戶驅動的，這是可以預測得到。一方面是特定的需求，有一些是不確定的需求，他們并不一定把自己的這些需求來完全分享，當然可以處理，可能有好幾個不同的分區、市場細分，某一些細分市場可能這個需求是非常明確的，而有一些細分市場里面需求是非常不明確的。那么在供應鏈軸上可以定義一下自己的供應鏈，可以讓它的成本非常低，非常高效的，但是非常單一的沒有辦法實時做出調整，沒有方法對快速的變化做出反應。但是如果一直往上走，它可以有非常具有反應性的，高度靈敏反應類型的供應鏈體制。

另外我們再看戰略適配的區域，也就是如果我們做的好，供應鏈的確非常高效，我們可以提前怎樣規劃運輸的量比較好，說明這是匹配的。但是當你的需求越來越不穩定的時候情況就發生變化，比如我們需要更多的能力、產能，更靠近客戶，這些都會增加成本。ZARA是非常好的例子，那是一個反應度很強的供應鏈。但是我們需要理解這一整個機制，當然有時候成本會很高，有時候在某些情況下固定的庫存或者資產很高，但是不要忘記收入。ROI分析沒有辦法說明靈活的供應鏈，但是你必須要明白你的服務程度也會非常高，或者說需求會很大，所以這需要供應鏈非常靈活。這樣分析會發現ROI模型將是能夠表明靈活的供應鏈帶來的好處，所以這點大家不要忘記。

像供應鏈戰略一樣，各個行業的情況不一樣，但是自己在這里可能做出權衡和選擇了。在這里兩種極端，當然有一些中間的混合。大家可以看到這是兩種供應鏈的類型，一種是高效的供應鏈，也就是說以最低的成本去滿足需求，然后定價非常的低，成本也非常的低，當然你就不可能非常的靈活。當然有可能的話，你希望速度的提高，但是不會投入很多的成本在里面。那么在供應商方面你也根據質量和成本進行選擇，因為只有這樣你才能夠做到高效。大家記住這一點，很多這個行業總是根據成本和質量選擇供應商的。大家看一下另外一種反應度很強的供應鏈，目標是希望反應非常的快，這是我們總體的目標，這就需要最終利潤會非常高，因此定價也非常高。你希望產品有靈活度，你還希望工廠等等能夠維持一定緩沖的庫存，滿足不確定的需求。另外你需要進行大規模的投入，比如多市的聯運等等。另外在供應商的選擇方面，你不會專注于成本和質量去選擇供應商，因為這些供應商的速度會很慢。所以你會根據速度和靈活性來選擇供應商。根據你選擇的戰略，你就會知道不同供應鏈安排的特征是什么，所以這是我們戰略的起始。

然后我們怎么做呢？在具體的企業里面，看看我們的戰略能不能提高供應鏈的績效，這里我主要強調的是，市場上有一些軟件可以針對你現在的供應鏈進行建模，而且有這樣的軟件之后，很方便你的工作。比如在中國不同的地方，供應鏈規模是不一樣的，有了這樣的軟件可以把所有的在供應鏈當中要做的權衡考慮進去。比如在交通、服務的層面上進行妥協，進行計算，不要估計，而是要真正的計算。比如提高服務，靈活性提高了，那么在成本的層面上意味著什么，當你有了這樣的工具，你可以進行分析，分析了之后也可以知道以前怎么做就好了，也知道以后應該怎么更好地服務客戶。

圖1

在右邊（圖1）大家可以看到，要把所有的供應鏈當中的不同成本考慮進去，不管是生產地點或者是產品越多，設施越多，你的成本越高，當然分銷的成本會下降。因為如果離客戶更近，分銷成本會降低。當然我們希望成本能夠最優化，這樣的工具是非常有用的，會告訴大家自己的公司里面供應鏈的情況反應出來的特征是怎么樣的，這樣的工具可以幫我們做很多的研究。

這一個案例是生產工業產品的，第一種情況有三個工廠，北邊是橙色，藍色是在上海，服務層面是六天，還有兩個分銷中心，我們可以用這樣的模型分析交通成本、分銷成本和生產成本、運輸成本等等。這個軟件還可以幫我們模擬其他的情景，比如如果加一個分銷中心，我們可以計算，多加一個分銷中心。比如在石家莊，在多加一個分銷中心，那你會看到這造成不同的效應。如果供應鏈里面多加一個點，那么你的租賃成本會增加，但是運輸成本會減少，因為你離客戶近了。然后我們看整體的成本不會大幅提高，所以我們供應鏈管理績效是有所提高的。那么如果我們再模擬第三種情況，把兩個分銷中心加進去，這就是情況三。根據你所要的客戶以及客戶的需求，就會發現其他的成本會增加，當然運輸成本會減少，庫存的成本、處理成本會增加，整體的成本會增加的比較快，這就不是一個最優化的情況。所以這樣的工具會告訴我們，在我們特殊具體供應鏈里面哪種情況最合適，當然我也會告訴大家具體怎么做，從戰略層面制定，然后再用工具測定戰略的可行性，也是我想給大家分享主要的觀點。

后面是有一些算法和技術支持的。現在我覺得我們要來詳細的分析一下優化的必要性。我們在中國有幾年的時間了，在2008年對此還沒有任何了解，2008年之后也沒有太大的變化，但是從過去一兩年開始，很多客戶都意識到勞動力成本、運輸成本都升高了。因此他們非常注重提高效率以及降低供應鏈的成本，但是低成本時代已經結束了。另外手工的規劃是不夠的，不會走的太遠，當你的供應鏈達到一定的規模和復雜性的話，那么靠原來的經驗或者是認知還是能夠解決一些問題，但是分析的時候會發現越來越困難。所以如果供應鏈復雜性越來越高的時候，會遇到這樣的問題。什么樣的軟件比較有用呢？不是SAP或者是甲骨文或者聽到其他的工具，這些工具能夠提供規劃的支持，而且分析的時候還是由人工的規劃員來做的規劃，只不過受到工具的支持，所以這跟以前大家認識的不一樣的。

什么是優化呢？

精確來講就是要把整個規劃的流程自動化，人工的規劃由算法來代替，這就是愿景。在有些情況下要取決于在供應鏈管理當中遇到什么問題，有時候完全可以實現自動化，模擬會告訴我們自動化的結果是怎么，但是人知道最新的客戶的需求是什么。你有經驗，那么你自己也可以自己做一些微調來把兩種人工和自動的規劃進行混合，這就是技術。在我的介紹當中，這種算法是非常核心的，要做并不是非常容易的，但是市場上有這樣的工具，很容易獲取，而且成本也不是很高。所以我想告訴大家這些技術在市場上的確存在，可以為大家所使用，當然作為一個概念是非常高層次的。

最優化在中國的應用

第一個是網絡使用情況，根據我的經驗有這些工具會有很顯著的進步，因為是戰略的層面可以幫你對整體的成本有5%到10%的節約，這是比較保守的估計，而且有時候節約的成本會更高。有時候我們會對中國的不同企業的情況進行分析，網絡的設計非常重要。第二個例子可以進行最優化的是車輛的路線或者說是交通的規劃，中國的土地面積非常大，路上卡車非常多，所以工具非常有用的。你必須要規劃接下來幾天卡車的路徑、運輸的路徑以及他們交貨順序等等要素非常重要。那么做這樣的優化工作也可以幫你節約10%到20%交通的成本。第三，很多的企業已經開始使用堆垛，以最有效的方式來做，那么是節約最多的空間。如果自動化的進行優化，而不是手動的規劃，那么你也可以看到它帶來5%到10%的交通成本的節約，還會看到3%到5%的提升。所以這些工具組合都帶來實實在在的好處。我剛才提到的，這是一個網絡設計，讓大家了解我們有可能回答的一些商業問題，可以讓我們做成一個端到端的供應鏈管理范圍，或者一小塊的范圍都可以。假如做了端到端的全部模型，我們從哪里采購，是本地采購還是國際采購，我應該采購哪些商品，哪些自己來做，如果生產在哪里生產，工廠建幾個，每個工廠多大的規模，這個工廠我想把它做成一個低成本、高效率的工廠，還是把這個工廠能夠保持一定冗余的產能從而讓它集聚融合性呢？還是我們需要多少個DC（分撥中心），我們把它放在哪里呢？我們怎么樣管理自己的分銷，如何運輸，自己來做還是外包，然后客戶這些模式都是基于一個成本分析，但是也可以看收入這一塊，比如看利潤，看不同細分市場，然后將它最優化從而獲得更高的利潤，而不僅僅讓成本最小化。

圖2

這些是你們能做的，你會把現有的一些數據引入進去，這樣可以看得更加的清楚可視化，可視化有一些好處，可以用熱度圖（圖2）。服務水平熱度圖是我給客戶提供的，紅色區域是離分銷中心比較遠，綠色就比較近。你現有供應鏈就放在綠的上面，如果里面看到服務熱度圖中間顯示出紅色，就說明這一塊地區的服務你需要進一步提升。你可以看到不同層面提升的狀況，你有一個基線的情況，那就是最左邊那附圖，可以看到那個綠色是由大量的分銷所在地，基于歷史的原因一直是這樣的方式，你現在讓現有的物流網絡讓它更加優化，你并不做任何改變，不建新的也不拆除舊的，只是利用現有的DC把效率進一步優化，比如藍色要少發一點貨，紅色要多發一點貨，然后什么都不需要改變，不要增加其他的基礎設施方面的投資。但接下來你可以做第二步，你只是優化，然后用軟件來試著做調整，你們可以看到建議你要關掉一個Depot，橙色已經被斷掉了，這樣看到綠色就把橙色的收掉了。那么在這里比較優化的做法是可以關掉一個DC，這就是能夠讓你在很短時間里面建模出來的成果。

我看到越來越多公司關注軟件，但除此之外做這種優化還是需要一些經驗確保模型是對的。你有一個真實的供應鏈，你想把它建模出來，如何把它轉化成現有的供應鏈里面真實的商業運營情況、讓你問一個聰明的問題，你要分析哪些它能夠做，哪些不能夠做。這有點藝術的一面，需要靈活，也需要平衡。一方面是一個工具，但是我認為最好也有一定的咨詢體驗，而且也要小心一些漏洞，哪些特定的情景需要定義好，這就是網絡設計的內容。

第二個例子是如何讓供應鏈更加優化的一套工具組，我們稱為車輛的路線設計。我們怎么樣用更少的車輛完成更多的任務，如果你以前從來沒有用過它，你用了它相同的工作量可以用更少的車輛來實現，然后可以了解如何讓自己更進一步的減少運輸成本，這些工具讓你把這些訂單輸入到系統里面去。然后網絡就可以畫出不同類型的路線，你的運能也需要加以考慮，肯定不會讓你超載運行，這個軟件也會讓你進一步的優化。一旦每天需要去運營大概50輛以上的車輛，這個軟件的效果就特別明顯，可以給你設計出更好的路線，帶來更加的KPI帶來更高的效率，省更多的成本，它可以用在運營規劃里面，也可以讓你做一些技術規劃。

圖3

最終用這些工具你可以做什么呢？這也是我想跟大家去分享的，那就是建一些運輸的控制塔（圖3），這是在運輸的角度里去看，所有的一切都放在工具里面，放在了數據庫里面，所以你就可以進行一個中央總控的方式。你現在每一個工廠都是以自主方式進行運輸計劃，但是這個工具可以讓你進行集中性的規劃，運輸的設計，你每天要做的每一筆運輸的車程都可以輸入到工具里面。那么它會非常優化的進行分析，比如說在這里面有一個中心DC和地區的DC，他里面有一個Cross-docking，從RDC往客戶送，也可以從RDC2里面取貨，要看需不需要它跑第二次。這里面還有一個零售的環境，一旦一個卡車出去的時候是滿載的，回來的時候可能是空載的，其實對卡車空載是一種浪費。所以最好的方法是回程可以從供應商那邊帶一些部件回來，所以這是一種可以讓它更加高效，而且更加優化，讓它的整個運輸計劃非常的合理。

還有食品行業里的人問我既然交通運輸已經外包了，為什么還關心這個事情呢？我已經把運輸這一塊外包給第三方的供應商，他們應該來買你們的這些軟件。但我還是建議大家問自己幾個問題，這些問題并不是外包以后都能解決，那誰來負責最后的結果呢？最后的結果也是你負責的，你要確保第三方供應商能做好他們的工作。你已經將運輸這一塊外包了，現在不了解了，不了解以后就沒有辦法回答這些問題，就不一定確定第三方供應商有沒有把工作做對，怎么能夠知道他是不是以最優化方式來進行運作了。我還經常聽到的一個挑戰性的問題是，我怎么知道第三方供應商的報價是合理報價，我也沒有付更多的錢，這些問題很難加以回答的，所以你要回答得了這些問題，這就意味著你需要比較了解運輸。但不是讓你把整個運輸這一筆業務全部再收回來，但是至少你知道如何運用這些軟件模擬它的一些業務的運營情況，然后讓自己知道如何能夠運營現有的交通運輸情況，然后關注它的KPI，這樣能夠更好和供應商之間進行一個協商、談判。還有一個是花一點錢，你已經把運輸這一塊已經外包了，但是對這些供應商不滿意，有的時候供應商也會提升自己的表現，但是有時候他們未必改善。我看到一些公司外包最后又把它收回來了，把整個運輸規劃又重新收回來自己來做，他們自己做計劃做運輸的規劃，和車輛計劃，然后把它交給外包商加以執行，這些軟件總之都是可以加以使用的。不管自己擁有一個車隊，還是將他外包給別的車隊做，你仍然希望自己的業務可以在自己的合理控制范圍內。

中國快速消費品公司優化實際案例

第三個大家了解的并不是非常多，但是仍然是非常有關聯性的，你也知道有非常多的卡車非常多的集裝箱，中國有大量的外貿商品，所以港口有非常多的外貿集裝箱，港口上面有大量堆垛的需要，比如堆垛的容器是怎么樣的尺寸，是怎么樣的設計都非常重要，因為這個軟件會幫你計算出來這樣的量最合適的箱子大小是多少。軟件會幫助你實現最優化，而且可以確定箱子的尺寸，很多的食品飲料公司都采用這樣的方法，當然你怎么樣來建造堆垛的東西也是一個挑戰。最后是我們如何裝載卡車，卡車也有不同的大小、尺寸、重量，軟件都可以模擬，幫你計算包括船的尺寸、集裝箱的尺寸，以及這些堆垛和怎么裝是最方便最優化的。我前面說了，這個可以節約5%到10%的堆垛成本，而且是最起碼最保守的，而且可以讓整個規劃的流程更簡化更快。我們原來可以看到10個20個規劃人員做計算，但是有了這個之后，軟件可以幫我們解決了，而且它是3D的，也可以提高倉庫效率，最后在我們進行規劃之后在堆垛和裝材上面提高效率。

這是我們在中國看到的一些最優化的采納工作，但是其實還有很多其他做法可以幫我們很好的管理供應鏈。的確現在是一個幫助我們應用，或者應用這些工具的很好的時刻。當然現在還處于早期，比如應用這樣工具的公司還不多，尤其是在中國。所以可以把它看作是風險挑戰，但是另外一方面可以把它看作是機遇，但是其他的國家像歐美已經被廣泛使用的工具，如果你的確看到了這樣的需求。我想大家在供應鏈管理上面都遇到挑戰要提高效率。那么工具就在那里，工具是有的，所以要必須明確的采納這些工具，然后來提高你的ROI，現在市場上是有這樣的工具和技術幫你做到這一點，這是我想跟大家分享的內容，也是它的背后一些復雜性和挑戰。

問答環節

提問1：我覺得這是一個非常好的介紹，把整個供應鏈的成本如何最優化。你畫一張圖非確定和確定如何權衡，在我們公司這樣的做法是非常相似的，我們也做網絡的研究和最優化。而且我們也做交通運輸的路徑的規劃，但是對我們的挑戰是我們希望有多渠道的增長，我們在中國有8個分銷中心，我們可以減少它的數量，這對整個供應鏈成本是好的，但是還是要回到電子商務上面，電子商務當中面臨太多不確定性的需求。剛才你說到要有反映靈活的供應鏈，我們不僅僅要考慮整體的供應鏈以及服務的成本，所以還有起來渠道跟電子商務是有沖突的，一個戰略不能放之四海而皆準。所以我們不知道對渠道進行平衡，因為不同的渠道供應鏈的戰略是不一樣的，所以這是我的困惑，也希望能夠得到你的回答和建議。

Luc Kremers：不要忘記量化服務水平提高的程度，還有電子商務也是如此。一定要有量化，不量化很難調整和支持投資，為什么供應鏈要更靈活？因為要靈活就要帶來額外的成本和投入，當然會增加銷量。另外的確是看到不同的渠道，不同的客戶細分有不同的需求，那我們可以把供應鏈進行細分。如果你知道細分的話，有一些這方面的文章和研究是對于供應鏈進行細分，還要回到客戶的行為上面。因為客戶是不同的，以不同的方式到你這里買產品，有一些要低成本，低成本對他們來講很關鍵，然后還有一些人希望得到高質量的服務，他們愿意付錢，還有一些非理性的客戶希望價格低服務水平高，還有其他行業有這樣的問題，那你可以對供應鏈進行細分，然后可以重新制定你的戰略。所以這就是你的規劃的做法，并不是你的IT或者軟件要細分，還是說同樣的一套基礎設施，但是從規劃的角度講有一些流程是可以定制化一些，細分到各個渠道。

提問2：我們根據服務、成本和復雜性做細分的，但是我們現在面臨的挑戰是我們知道成本和服務影響是相互交叉的，每一個渠道情況不一樣，比如傳統渠道前置時間三天就夠了，但是電子商務就不行，它的渠道可能是24小時的前置時間。

Luc Kremers：所以我說軟件非常重要，軟件會幫你進行模擬和計算，而且會告訴你最好的優化解決方案，然后你可以再建幾個模型，然后再對不同的情況進行分析，分成不同的情景然后做出權衡。比如有些細分它的利潤比另外一些細分更高，那就側重利潤高的細分，整體的戰略是要優化，你當然要做出一些權衡，但是要以整體供應鏈能夠發揮最好的作用，另外還可以得到一些好處，有一些供應鏈需要一些基礎設施，而另外一些細分不需要，那么你會有一些供應鏈的能力的使用問題。剛才比如聯合利華，它就是一個很好的例子，他們會用一些其他的供應鏈的多余產能到其他的需要產能運用的地方去，所以首先進行各自的分析，然后有整體的建模。

提問3：我們知道了關于供應鏈的，也知道了計劃的重要性。然而，我還是想談談中國的現實情況，在中國總是有一些例外比如交通運輸的路徑規劃。我們曾經遇到這樣的情況，比如曾經開車的時候路被封了三個小時，而且有時候司機說累了想睡覺，所以這種情況在中國經常出現，規劃很重要，但是在現實里存在差距，那么你對于這一類的經驗在中國有什么應急的計劃可以提供給中國的客戶嗎？因為我們的情況跟美國不一樣，我們做法不是標準的，所以我們想聽一下你的看法。

Luc Kremers：的確是如此，首先這只是規劃，這些軟件不能夠負責這個實施，所以我們要有規劃也有實施。但是如果有規劃或者模型實施就更加容易，你可以建模，對于封路還有交通擁堵進行模擬等等，還有在上海的早上通常會遇到這些交通的不確定的問題等等。你可以進行模擬但是要求你的軟件非常的精確，另外不確定性總是存在的，所以我們需要緩沖，也就是說我們不能夠讓規劃太緊湊，我們對軟件比如A到B需要20分鐘的話，那么你總是要考慮到一些緩沖、延遲因素放在里面，這樣的話你的規劃才能夠會有一些靈活度。另外你說到司機的行為等等，這就是跟你公司的相關了，這跟我所研究的領域沒有什么關系了。但是我個人的經驗是，這方面我們不太提建議，但是這個系統可以跟所有的司機的手機聯系起來。你就把這個路徑發給司機，那么司機做POD，他有GPS可以照你的路徑開，有了手機之后就可以更追溯他們的行為了，開始的時候他們肯定不喜歡，要實施肯定會得到他們的抵抗，但是隨著時間的推移，最后他們還是理解到了，他們不得不這么做，因為他們現在每天要用手機，把手機跟軟化相連接，這樣他們的行為都會被追蹤，他們最后也就接受了。另外我們運用軟件可以以一種混合的方式，比如根據計劃一個卡車一天要停10個站，軟件說必須先去ABCD排順序。但是我們可以混合起來，規劃人員可以告訴駕駛員一點去十個地方，十個站點是必須去的，但是到底先去ABCD，還是根據自己的安排這個可以靈活的安排，而且我們知道司機比較清楚本地的路況，他知道一些捷徑，所以總會有一些辦法幫助我們理解這些問題。

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