作者：王丹 策世首席品牌官
餐飲從“大而全”到“小而美”。一個好單品出現，模仿者成千上萬。人們總是愿意去模仿看上去成功的產品，卻不去想爆款產品是有生命周期的。越多競品涌入，周期就越縮短，“單品為王”是否依然有效？
雖然疫情給中國餐飲帶來不小沖擊。但疫情改變的僅僅是格局，并不會影響規模和趨勢。疫情之后，巨頭紛紛入局快餐和單品類，餐飲數字化進程被疫情史無前例的加速了。每個餐飲人都在使勁渾身解數，去做外賣，去做新零售。當單品類餐飲品牌布局外賣時，發現消費者可選擇空間有限，導致外賣業績不佳。于是就有人唱衰“單品為王”已經out。
但其實90%以上的人，對“單品為王”的理解是錯誤的。
餐飲從傳統“大而全”轉為“小而美”， 單品類餐飲迎來了前所未有的春風，各種單品類的品牌不斷涌現，酸菜魚、辣椒炒肉、烤魚、肉夾饃……，有人把烤魚一個單品做到了十幾個億的營業額；有人將肉串開出了上千家分店。甚至，一個肉夾饃、一碗小面，都拿到了上億的融資。
然而有很多曾經上榜的單品品牌已經銷聲匿跡。所有產品都是有生命周期的。所以聚焦單品的同時，危險也隨之而來：同質化愈演愈烈。有人去責怪那些模仿的人。但這就是商業。一個好單品出現，模仿者成千上萬。人們總是愿意去模仿看上去成功的產品，卻不去想爆款產品是有生命周期的。越多競品涌入，周期就越縮短一個品牌規模做到越大，成為爆款的幾率越大，被模仿甚至被打破的風險也就越高。但是，競爭對手只是原因之一，他只是加速了產品生命周期這個過程而已，沒有了他們，產品的生命周期也只是從 3 年變成了 5、8 年而已。我們要做的恰恰是在單品剛出現有限的機會窗口期，一鼓作氣、飽和攻擊。拆解必要的三大步驟：重新定義產品-時間窗口期占領市場-占領市場后互動深耕。“單品為王”是否有效？回答這個問題之前，我們先搞清楚餐飲消費的底層邏輯。根據策世超級賣點鉆石模型來看。餐飲消費要回答消費者三個核心問題。
首先我是誰？這個問題看似簡單，但其實有90%的人會回答錯。其實他是在戰略范疇回答企業內部：要進入哪個細分賽道？單品為王，講的是產品中的細分。而我是誰這個問題恰恰回答的是，我要做什么產品，要進入什么賽道？這是一個什么概念，是細分之下的選擇？我們想讓人記住是誰，我們就需要精準有效的回答出你做的什么產品。為什么這個看似簡單的問題，但是很多企業仍然搞不清楚，第一個原因是貪多，我是的，太多。第二種原因對自身認知不清晰，我是誰是不精準。太多，消費者記不住。不精準，又沒有效。吳伯凡老師說，自知是需要智商很高的。所以當我們回答我是誰的時候，聚焦尖刀單品就是必然選擇。圍繞我是誰這個問題上，依據我與策世團隊共同開創的品牌非連續戰略模型涉及到兩個基本原則和三個維度、三個步驟。原則一：大品類中找細分。海底撈切入川味火鍋，就是選擇一條足夠寬廣的大賽道。而西貝莜面村，則是執拗于莜面這個弱勢品類或者小品類中，走過很多彎路。原則二：趨勢品類中找細分。老鄉雞的土雞品類，就是看到了未來人們對于雞湯的營養追求會不斷增加。以老鄉雞為例，維度一，消費者的核心需求是什么？營養+好吃；維度二，我自身有何核心能力？老鄉雞從養雞專業戶到中式快餐榜首的躍遷，圍繞的就是老鄉雞產業鏈的核心能力。維度三，如何與競爭對手的核心能力打造差異化？老鄉雞的命名本身就是差異化載體，指明產品利益，有彰顯企業基因。同時老鄉雞的人性化運營能力和組織能力不斷地提高競爭者門檻。第一步，要重新定義，定義一個新品類，關聯老品類。像熊吞大碗丼，他重新定義了丼飯，區隔于吉野家的煮肉，他將日式燒肉與丼飯結合，開創燒肉丼飯新品類。第二步，要在機會窗口期，攻城略地搶占市場高位。熊吞大碗丼在開第二家店時，第一家店還沒有盈利，已經投入了300萬，創始人馮總還墊付了70萬，為什么要這么做：第一個，對產品自信，所以打折讓更多人吃到，吃到、體驗到就會被黏住。第二個，快速開店跑馬圈地。第三步，規模反哺，邊戰斗邊調整戰法，過程中不斷打磨產品、研發創新，自我迭代。所以熊吞大碗丼短短一年多開出近100家門店，幾乎家家引發超級排隊。一個企業的發展上限取決于一把手的認知上限。創新性思考我是誰，這個核心問題時，能夠不斷打破我們以往的束縛，去尋求真正有潛力的細分市場。能夠在企業第一生命曲線還加速度增長的階段，也就是企業發展的舒適圈，去開發一個完全還未有發展趨勢、在地表黑暗之下苦苦摸索的第二曲線，這需要創始人擁有非同尋常的遠見、魄力。南淮子有句詩：智者離路而得道，愚者守路而失道。這的確需要智慧、胸襟和魄力。渝是乎是餐飲圈公認的第一家開始做酸菜小魚的餐飲企業。對川菜情有獨鐘的王勇發現了酸菜魚的接受廣度和吸客能力，就在2015年趁著酸菜魚的大熱，他開始著手策劃一個細分酸菜魚的新品牌。同時王勇發現，在他這十幾年做的所有門店中，其中有幾個面積在100-200平之間的餐廳都賺錢了，而且還發展得很好，而幾家中大型餐廳卻賠了錢。他自己的實踐經歷剛好符合了當時最熱的“小而美”理念，所以本來在2015年王勇的團隊已經確定了酸菜魚這個品牌項目。到了2016年真正開業的時候，除了口味上的創新，還做了個大膽的嘗試，把傳統的酸菜魚變成了一人食的小份酸菜魚。
小份的酸菜魚一經面世，就在餐飲圈引起了轟動，不但消費者沒有想到，餐飲同行也驚訝：原來酸菜魚還可以這么玩兒？于是一眾酸菜小魚品牌如雨后春筍起來，后來者“魚你在一起”更是一年內強勢開店一千多家。
第二個問題是，為什么買我。
就是你需要給到消費者購買理由。沒有理由，別人不會來買。購買理由同樣容易出現太多和不精準的問題。超級賣點的本質一定離不開產品基礎。人的認知要用到左右腦。左腦是理性腦，用來分析你的產品理性功能價值是什么。右腦是感性腦，用來分析你的產品感性情感價值是什么。如何打造超級賣點，就是不斷提升消費者可感知價值。超級賣點是有1個超級理由和若干價值支撐組成。這個超級理由尤其關鍵。超級賣點的打造路徑有三條：第一條真正模式上的差異化。這是本質上本源上的差異化。他取決于第一個問題，我是誰。比如蝦吃蝦涮把火鍋變成先吃蝦后涮火鍋的模式，不但改變了當年24歲的創始人牛艷的生活軌跡，后來開出了一千多家店，還影響了許多餐廳的產品形態，開了火鍋界先吃后涮的先河。呷哺呷哺，他在2003年非典時期倚靠一人一鍋小火鍋的模式差異化，成功突圍。樂凱撒披薩創造性地將榴蓮與披薩結合，改寫了源自國外的披薩的口味史，讓一眾吃貨覺得沒有榴蓮的披薩是沒有靈魂的；手心的你飯團將傳統的飯團變大，讓米飯有了走食的場景，把正餐轉變為類小吃，給了餐飲另一種想象；同樣操作的還有鹵人甲，將雞爪變成現鹵現炸。這一條路徑中有兩個核心要點，第一進入了什么細分的賽道，第二個如何用精準的語言、消費者能認知到的、刺激市場有效的語言去表達出來。第二個差異化是數量上的差異化，這是實力上、實打實的硬實力。像老鄉雞800家直營門店，像策世服務的品牌彥盛彥爛豆花50多家直營門店。數量本身就代表了大多數人的選擇才成就的數量，所以數字具有一定的說服力。第三個是概念上的差異化，有時候有效，有時候沒效。取決于你是如何從品牌的若干紛繁的概念之中，洞察到真正對消費者認知有效的差異化。就像太二“酸菜比魚好吃”，所以太二給酸菜建設一個酸菜館和寫了一部史詩，而不是給魚。第一個精準定義超級賣點，他可能就像怕上火喝王老吉一樣看似簡單，但背后卻是30億銷量。第二個是用系統化符號去將超級賣點沉浸到五感設計之中：視覺、聽覺、味覺、觸覺、嗅覺。
在犟骨頭出現之前，大眾對醬骨這種食物的認知可以這樣概括：東北的、一大盆、年紀大的人才吃……年輕食客都對醬骨這個品類不感興趣，甚至很多餐廳都不再賣醬骨，眼看著這個品類日漸沒落，被年輕一代拋棄。年輕人不再愛吃醬骨，是這個東西不好吃嗎？是年輕人都不知道這個品類了嗎？其實并不是，只是它太大份了，只能人多聚會時點；而追求精致的年輕女孩和男孩們，并不愿意在眾人面前豪邁地啃一個比半邊臉還大的醬骨。但人們喜愛大口吃肉，大口啃骨頭的本性不會變呀，于是有了快餐品牌“犟骨頭”的誕生。只為一碗有骨氣的飯加上米、湯、肉的價值支撐，就形成了一個有效的超級賣點。同時，犟骨頭把醬骨變成一人的小份，價格降到十幾元，并且順勢把東北大份菜中的配菜酸菜、土豆、豆角等拆分出來，也做成更小份的配菜，給顧客多種選擇的同時又提高了客單價。
犟骨頭一路強勁發展，兩年多便開出了三百多家門店，并且帶動了醬骨這個沒落品類的復興，讓大眾重新認識醬骨，把吃醬骨變成日常。
這是一個事關品牌基因的問題。在產品物質極大豐富的今天，單純去和消費者將產品功能利益上的優勢或者賣點，已經遠遠不能滿足市場需要。就像馬斯諾需求理論一樣，消費者從溫飽到小康到富足，其實他的消費需求也在發生著巨大的變化。但是在產品過剩的年代，光是好產品，已經無法打動消費者了。但是好的產品是賽道的入場券是門票。進來之后如何去做才能夠做到持續復購、持續粘性？第一點就是產品要精進研發，比如20-30%的煥新率。第二點就是品牌和消費者之間的關系變得更加平等、互動、有趣，要去打造品牌的IP核文化。我們從2018年就開始研究品牌IP核文化營銷方向，發現越研究越發覺得，品牌人格化IP最適合餐飲同仁了。但是并不是我直接設計個卡通人物放上去，后面講講故事，也不是創始人袖子一擼就親自上陣。品牌IP化是一個系統化工程，他根植于企業的戰略之中，需要有發展性的眼光去布局和設計。任何單點上的呈現，都是有局限的。之前我講過，95%的餐飲值得重構，重構的最重要的一點就是思維上結構化考慮問題。我們要打造一個品牌人格化IP，就離不開IP五要素，人設、價值觀、符號、內容和場景。大盤雞的消費場景曾是三五好友圍坐分享一盤分量十足的大盤雞，最后再配上浸潤了大盤雞湯汁的勁道面條，是聚會中歡愉氛圍的最高潮。但分量實在太大了，在大家認知中，大盤雞是用來聚會和分享的。直到以“阿拉提大盤雞@米飯”為代表的大盤雞快餐出現在大家的視野中。憑借著異域風情和輕簡的裝修，阿拉提大盤雞@米飯吸引了無數年輕女性顧客去打卡。
大盤雞不再是聚會模式的大菜，而是變成了簡餐和快餐的一人食小盤雞。單人套餐中，一碗大盤雞配米飯或者皮帶面，再加上特色飲品，足夠碾壓其他的工作餐。把聚會色彩濃厚的大盤雞變小，打造一人食的快餐屬性，讓大盤雞由西北地方大菜變身都市白領日常的簡餐，收割了一大批有大盤雞情結的人心。但是阿拉提大盤雞米飯，有個bug，就是成也蕭何敗蕭何的地域屬性。如果阿拉提想布局全國市場，需要用好這個地域屬性的雙刃劍，沒有了不行，太濃郁了也不行。單品戰略不是割裂的，僅僅只推一個單品而已。阿拉提創始人樊榮認為，“切入市場時，靠單品打出差異化相對容易，但從品牌長期發展，未來一定會向高效率的集合店轉型。”
所以，阿拉提大盤雞的產品是一帥“主力大盤雞”、一將“色羊肉手抓飯特”和四護衛“大盤鴨、醬香牛肉、醬香骨頭、酸菜魚飯”。這樣既能形成差異化，也考慮到了長期復購的可能性，客戶粘性，主次分明。
而是單品作為心智認知的入口，品牌IP作為情感認知的入口。這就叫做，好吃又有顏。所以不是單品為王，而是細分為王，找到細分之下的我是誰，購買理由和文化基因。
最后，讓我們來看看日本的餐飲業態。這個國家的餐飲以單品類居多，模式看起來也都非常簡單：拉面店、壽司店、烤串店……基本上一張紙兩面，就能把店里的所有產品說個清楚。但是真正去到那家店，吃完之后依然覺得產品富有變化性，老去吃也不會覺得吃膩了。
它其實是一個維度游戲。把產品加起來成為一個矩陣，這就是多數日本餐廳的做法。不斷細分市場、深耕市場。另外一個方式是擴充場景。核桃這種堅果，說好吃也談不上多好吃。但是從看產品的角度，它通過“補腦”和“健康”兩個層面，擴大了自己的消費群體。而不管是核桃露還是蜂蜜核桃仁，本質上人們吃的依然是核桃。
中國經過三十多年的改革開放，一個最典型的特征就是形成了社會層級，由此帶動了消費層面的多極分化。前三十年，滿足了消費者從無到有的需求，所以也就造就了眾多以規模取勝的企業。中國市場正迎來價值最大化的浪潮，規模最大化的機會已經失去，價值最大化的機會才剛剛開始。
在中國新富市場與媒體研究數據庫中，將中國新富細分為政府高級官員、政府中層及一般公務人員、專業技術人員、企業主、個體戶、金領、精英白領、普通白領、銷售先鋒等9大群體，這9大群體在消費心理、消費欲望、消費偏好上都是有差異的，完全可以成為企業值得關注的細分市場。中國新一輪消費升級的大潮已經滾滾而來。
市場升級，是新戰略單品顛覆市場、行業重新排座次的機會。市場發展到一定階段就會有一個臨界點出現，此時就是產業升級的到來。產業升級或市場升級就是企業的機會。面對消費升級的大趨勢，作為企業，該如何抓住這種消費升級的市場機會，以幫助企業進一步做大，并做強？
當行業升級或轉型時，行業會被重新定義，人們會在心智上接受顛覆者，從產業升級或市場轉型為基點開始發力，從價值核變角度而不是規模角度，以創新者的全新形象出現，并依靠戰略單品創新為市場切入點，利用戰略單品創新非連續開創出一個新品類，并持續對戰略單品進行開發、培育與引爆的品牌模式，是未來機會所在。
當別人只看到表象的時候，你已經看到表象背后的規律；參考:宋宣勺子課堂創始人、羅華山餐飲o2o、品牌中國、紅餐網、餐飲總導演本文章圖片來自網絡，僅作為推廣示意圖使用，如果涉及到版權，請與本平臺聯系，本平臺將盡快刪除相關內容。本平臺保留對宣傳資料修改的權利。本平臺原創的作品，拒絕任何不保留版權的轉載，如需轉載請標注來源，否則承擔相應的法律后果。往期精選
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