餐 飲市場瞬息萬變，每一個小老板都在奮力成長。這篇文章是一個五線城市的小餐飲創業者從踩坑到盈利的復盤總結，值得一讀。
本文轉載自火鍋餐見（ID:hgcj6666），作者：語嫣。
本篇的主人公是一個五線城市的小餐飲創業者。15年來他做過干鍋、串串、燒烤等品類，一路跌跌撞撞，踩了無數坑，去年開始做火鍋，也許是曾經的血淚教訓積累得夠多，開業至今持續盈利。
今天，一起來看看他吃過哪些刻骨銘心的虧，希望各位餐飲老板能借鑒避免。
我叫老楊，在貴州一個省轄地級市開了一家小型餐飲公司，旗下經營了多個品牌。 為了活下去，為了活得好，每一個餐飲老板都在不斷試錯迭代，我也一樣。僅租鋪，我就踩過不止一個坑。 因為第一家麻辣香鍋的生意一直不錯，我就在同一條街上又找了一間鋪，準備開二店。鋪子一共有510平，有點大，但我當時對經營前景特別有信心，覺得早晚用得上，便租下了。 前期只用了約300平，裝修成兩家店，一間麻辣香鍋，另外又開了一家蝦店，余下的計劃生意穩定后再裝修。這其實已經 埋下了嚴重虧損的隱患。 用300平的產值去填補空著部分的高昂房租，在2018年生意好時還沒太大影響，2019年小龍蝦生意下滑，2020年疫情來了后，就成為了嚴重的負擔。 如果沒有空著那部分，2019年不僅不虧還有少許利潤，2020年也不會連續兩次折騰換品類，開始換火鍋，三個月沒有達到盈虧平衡點，就再次換蝦酸（地方特色單品干鍋），蝦酸的客人雖然在緩慢增加，由于房租過高無法承擔，在2020年國慶后只能關店。 選址前把情況預估太好，沒有考慮周全。對盈虧平衡點，只想到了好的，而沒有去考慮壞的情況；僅想到怎么賺錢，而沒有想到不賺錢或者虧損該怎么辦。 2017下半年，我和管理團隊一起去微海咨詢學習海底撈的管理經驗，詳細了解了計件工資模式后，決定也試試。當時服務員工資是2500元左右，我設想實行計件后，至少漲20%。 2018年春節過后就開始在一家店實施，和海底撈一樣，服務員沒有底薪，工資全部按計件來走。 幾乎每個服務環節都設計了計件，細化到給顧客上不同的飲料，錢都不一樣。比如，一瓶可樂2毛，一瓶礦泉水2毛，一瓶紅牛3毛…… 統計起來也簡單。不同的價格有不同的顏色籌碼，黃色代表2毛，藍色代表5毛，紅色代表8毛，黑色代表1元……服務員干完活去吧臺領籌碼，下班后交給領班，領班統計數量后計入工資。 第一個月效果還行，第二個月就不行了，后來把5毛的增加到7毛，7毛的增加到1塊。也還是不行，沒人搶著干活。顧客消費完離開了，可以收桌的時候他都不收。
1、計件制后，服務員工資一般比原來增加了兩三百塊，最高也沒超過3000塊，他們覺得提升的幅度不高，積極性就沒有帶動起來。 2、我們的服務員年紀多在18到25歲之間。年輕人有惰性，他們不愿意為了增加一點收入去改變自己。 3、員工流動性高，沒有海底撈員工那種對公司的忠誠度和配合度。 4、海底撈的計件制，是有專業團隊做了一年才成功。我們沒有專業的團隊，投入不可能那么大，可能做計件、績效工資的方向正確，但是方法錯了。 微海咨詢培訓時也說，海底撈的方法可能不適用其他餐廳，需要根據自身的條件和情況做改變。
現在做生意離不開合伙，2005年來，我也一直都有合伙人，合伙人無非是同學，朋友，親戚，基于信任也不會有合同之類的，完全是口頭承諾。 這么多年來，有一直還在合作的股東，也有基本不聯系的股東。 一直還合作的股東：對日常工作不參與也不提出任何意見；需要股東幫助時全力做好；決策前會提出意見，一旦決定僅討論如何做好。 有的股東會每天巡店，把他看到做得不好的反映給管理股東，說的次數多后容易讓管理股東產生誤判；股東人數過多，每次會議很難有決策，大家都站在為店好的角度提意見，但是不給解決辦法；股份占比不合理。
① A投錢60%占股60%，但是不參加日常管理，B占股40%做日常管理。但是A說他后面還有其他股東，這就給每次開會意見不統一埋下隱患，基于朋友關系又不好挑破。最后這家店在很好條件下沒有盈利。 ② ABC三人合伙，A占股36%，B占34% ，C占30%，C做店內日常管理并領適當工資。三方對這家店的目的完全不一樣，A和C是做為第一次合作測試店，當做一次投資 ，而B卻想快速賺錢回本，所以在漲價、工資、營銷等花錢地方很難意見一致。 大家股份相當，沒有權威拍板人，又一次在盈利情況下關店。
經過反思，股份比例和投錢多少不能掛鉤，而應該由對店的作用大小來占股，或者僅占有分紅權而不給股權。 因為朋友熟人之間說得再好，或者協議簽得很完善，也都可能會插手；而且給分紅權的前提是店有盈利，并簽好退出機制。 還有一種方法就是“鐵三角補強模式”：管理型股東、營銷型股東（最大股份）、技術型股東（小股份），投錢一樣的情況也這樣分配。 股東三人組合在初期很難互補，也很難補強，但是心里想要有這樣的概念并且往這個方向去做。
去年疫情后門店生意不好，我比較著急，就發了很多優惠券，生意有所改善，卻沒有多少利潤，而且也不是自己想要留下的客人。 對此，現在還在摸索中，現在是減少券的抵扣金額，增加券的數量，抵扣金額根據投入產出比來調整。 就是這次疫情，也讓我認識到會員的重要性。我們以前口頭上說做好會員，其實也僅僅是讓客人填了基本資料，而沒有運營，關于“老客人”也僅是自己或者店員對客人的面熟程度。 后來認真分析系統數據，才算是真正了解會員的消費行為和規律累積并分析這些會員數據，就是為了提升復購，特別是在沒有源源不斷新客人的情況下。 還要學會根據系統數據變化找到不足和需要改進的地方。其實每家店的收銀系統都有會員、庫存、KDS等，就看花多少時間去研究這些功能。 比如我們屬于特色餐飲 ，復購率基本上在10%以上，如果一段時間保持良好，那就要想想如何增加新客。我們目前做的是同桌轉化，共同來店非買單的這部分客人引導他注冊。 一入餐飲深似海，上述只是我從業十幾年來印象比較深的幾件事，事實上，大大小小犯得錯太多了。 比如，跟風熱門品類做小龍蝦，火爆曇花一現，很快市場飽和便打起價格戰，我為了止損就果斷關店了。 每一次試錯也是成長，用實踐檢驗出來的道理才更受用。 比如神秘客人是我們一直堅持的，讓那些特別認可和支持我們的客人、超級會員，大概10-15人，帶著任務到店消費，反饋就餐體驗，并且附照片佐證，作為回報返還其消費金額。 這樣能得到真實的消費體驗，而不再是“還可以”“我不喜歡”“不錯”……之類的。 根據客人來的頻次做區別對待；第一次來的正常接待，兩次及以上的客人，客戶經理和店長必須上前打招呼，根據熟悉程度或者客人當時狀態決定聊天的時間；備注客人的姓及喜好；用店里的微信號添加客人微信。 我們這里是40萬人口的小城市，熟人社會，情感服務還是很受用的。 還有一項受益頗大的習慣——朋友圈衛生打卡。就是每天堅持在朋友圈曬廚房和大廳下班后的衛生。 客人每天看見隱蔽角落的衛生后更加相信我們；每天下班保持設備的干凈，也能增加設備的使用壽命。 總之，餐飲的本質還是產品和服務，在這方面精益求精不會有錯，只有承接顧客價值，才能實現經濟效益。 做任何動作前，都可以用這句話做標尺衡量。顧客就是一桌一桌抓的，錢也是一毛一毛賺的。
創業6年，我還是把3家面館全關了！
開了3年的網紅火鍋店，被我終結了
在三四線開店，必須掌握8條“下沉鐵律”
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