“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”
“大家神話海底撈了，我本人非常反感，要想知道什么是名不副實，看看海底撈就知道了”
6月22日，海底撈股價一度深探至36.85港元，相較于其在今年2月16日，股價累計下跌57%。
持續4個月股價下行，與海底撈遠低預期的2020年業績成績單關系緊密。
數據顯示，海底撈2020年營收286.14億元，同比增長7.75%，營收增速首度出現個位數；凈利潤為3.09億元，同比大幅下滑86.81%。
面對下滑的業增速和快速蒸發的市值，近日，海底撈創始人在一次交流會上作出回應：
>我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。
>我作為海底撈最大的股東，我對業績持續增長不抱有希望的。
以下為海底撈6月15日交流紀要原文：
張勇：業績下滑是內部管理問題
張勇
：大家的核心問題是海底撈業績下降，我認為最重要的原因是內部管理問題。內部管理始終存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。
我總結管理的幾個方面：1）制度化管理；2）流程化操作；3）跟蹤式監督；4）數據化考核。
這幾個方面說起來容易做起來難。比如制度建設方面，會出現制度與制度之間的矛盾。海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。
為什么之前網上炒作海底撈制度很牛逼？因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛。
數據化考核也很難。比如當我們把翻臺率定為考核指標的時候，員工會拼命去做高翻臺率。但是翻臺率指標不科學，當翻臺率達到5以上的時候，消費者要等1個小時，影響消費者體驗。
后來我們覺得降低翻臺率到4.5比較合適，但是拉新率又出現問題。所以我們又把拉新率和復購率加入到考核中，還是有問題。
比如翻臺率高，吃飯不要錢可以不，多送東西可以不，經營指標又不好了。
然而經營指標好了，賺了很多錢，也未必就好，因為消費者吃虧了，可能兩個月之后就不來了。我們強調員工要努力，老員工更努力，那老員工多就好么？我們當年也開除掉很多老員工，不是老員工都是那么好的。
所以這些指標是一個平衡，不能強調某一個指標，平衡是非常艱難的。我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。
進一步，退半步，在海底撈過去的發展過程中是常態，在今后依然是常態。在西安開店，開始不行。后來在北京開店，開始也不行。我們一步步調整，2015年之后進入快車道，帶來了表面繁榮。現在遇到困難，我負責的告訴大家，如果這次我僥幸過關，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發生。
因為當我整合好這1000多家店之后，我還會繼續擴張。不會因為現在的情況而對管理上進行大的調整。
張勇：在一個城市開店，確認有5%門店虧損，就會在該城市暫停開店。目前有些區域虧損超過5%，但是我強調是確定虧損，因為一些店開業時間太短，給他半年到一年時間可能就會好一些。
張勇：口味不是太大問題，餐飲業和火箭上天是有差異的。火箭上天有標準，餐飲沒有標準。只不過是有些企業強調口味，我們不重視而已。看報表，我們的營銷費用是零。
張勇：2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束，但是直到今天為止，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。
目前的情況，塞翁失馬焉知非福。海底撈的成功是因為有很多優秀的干部，而西安是海底撈優秀干部的搖籃。我們剛在西安開店虧損半年，換了3個店長，最后一任是楊小麗才賺錢，所以這批干部是有經驗的。
現在這些新成長的店長沒有經驗，出了問題不知道怎么辦。當生意不好的時候，會鍛煉出一批店長，因為我們不主張去找好位置，把流量費給員工而不是房東。
張勇：1000多家店，個別因為一些物業的原因暫停營業很正常，楊小麗告訴我是正常。
其他人：媒體很關心海底撈，延期開業這么小的事情都能引起關注，我們感到很榮幸，也感到壓力。實際情況是，1000多家門店體量，因為物業、裝修、商圈規劃等原因，暫停營業是非常正常的事情。
北京門店我都可以告訴你具體原因，馬家堡是因為商場關閉，密云是因為物業條件發生變化…
此外，商業邏輯上來說，如果某一家店虧損，也看不到好轉的希望，閉店很正常。但是目前還沒有這種情況。
張勇：網上有很多關于我個人的負面新聞，這些不是我能掌控的。我會盡量努力做好自己的工作。
Q：在開店放緩的背景下還有沒有其他激勵？文化是雙手改變命運，之前確實是很多員工改變了命運，未來怎么辦？
張勇：雙手改變命運的核心價值觀，但凡我有點錢，我一定還會加工資。所以海底撈的財務和股東要做好準備。這是我的使命，是我的堅持，我相信會找到一個平衡點。
其他人：舉兩個例子：1）回家開店計劃：鼓勵店經理回到家鄉去開店。2）親自計劃：2019年下半年開始實施，給與各種津貼，讓更多的員工把孩子從老家接過來，與父母一起生活。目前有1300多家庭的孩子從老家接了過來。3）親情化小組：子女教育補貼（去年發放考上大學獎學金好幾百萬），父母津貼等。
其他人：新技術會持續投入，但是門檻很高，投入很高，非常不容易，短期也看不到效果，因為新技術在餐飲行業并沒有。包括我們的智慧餐廳，單店來看是不符合商業邏輯的，承擔很大的財務負擔。所以需要有決心和資源，還要有耐心等待，但是長遠來看，一定會有回報。
張勇：我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。任何企業都不會持續增長，蘋果，亞馬遜，馬斯克現在牛逼哄哄…（被同事打斷不讓說）。
企業是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。
張勇：餐飲行業是傳統行業，有邊界，不像互聯網企業業務范圍越大，成本越低。我們餐飲企業開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業能上市是不常見的。
大家神話海底撈了，我本人非常反感
。你們要理性，投資要謹慎。我常常講，要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了。
所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。盲目擴張的事情肯定會發生，一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。
Q：張總分享一下，除了火鍋之外，新業態的發展規劃？是否會引進專業的人才推動新業態發展。
我有很大的野心，我從24歲創辦海底撈到現在，我的心還沒死，我還想折騰。我關注組織、供應鏈、新技術，如果三個方面能夠落實下去，我們是可以改變餐飲行業成本結構的。開個面館嘗試，投資20-30萬，失敗了又怎么樣呢？簡單的事情放在我們身上就被大家關注了。
專業化人才會適當引進，更多從內部挖潛。我們的核心價值觀是雙手改變命運，如果專業人士過多會阻礙我的員工的成長。哪怕在經營方面遇到困難，我也愿意等，這么多年我一直是這么堅持的。我的干部可能會笨一點，但是我愿意等。這么多年我都等成功了，我相信未來我還會等成功的。
Q：之前品牌勢能非常好，我們也不做宣傳。現在競爭激烈，未來會有品牌年輕化的宣傳嗎？
張勇：我的營銷不錯，我個人不花錢長期占據各大頭條，別人想上都上不了。我就用幾個店試點下新產品都能上頭條，很尷尬…
Q：接班人滿足的要求：愛海底撈、業務熟練、洞察人性。什么樣的管理者能洞察人性？
張勇：洞察人性，管理者專業知識很重要，但是對人性的洞察是非常困難的。領導力是科學，也是藝術，是科學和藝術的結合。任何的專業方法，數據，都不能洞察人性。有些人自私、有些人不講真話…嚴格來講，我今天講了這么多，是不是每句都是真話？
洞察人性很難講，比如消費者說海底撈不好吃，其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回家晚，可能是我對她關心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在家待著，我相信我老婆會更討厭我。
我認為領導要洞察人性是必須的，如果這點做不到，很難當好的領導。
張勇同事：
500多家新店，意味著5萬多員工沒有經驗
Q：四川小縣城有兩家新開店，客流很差，這種新開店且客流非常差的店況占比多少？后續怎么處理？
A：翻臺率，海底撈持續擴店是加密布點，長遠翻臺率肯定是向下的。加密的目的：1）提升消費者體驗，減少等待時間。2）擴大門店數量，接待能力提升，蛋糕越來越大。
疫情之前沒有體現出店經理的真實能力，疫情暴露出潛在的問題，對海底撈管理的提升是好事。
去年我們開了500多家新店，意味著有500多家店經理沒有經驗。每家店100員工，有5萬新員工。所以500多新店經理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰。
Q：管理半徑更大之后，如何保持管理層對一線經營的敏感度？員工的聲音怎么上達到管理層？
A：1）員工總數超過13萬人，管理半徑擴大之后確實是挑戰。
2）我們總部和門店之間非常扁平，傳遞溝通的渠道一直都有，問題是員工是否愿意講真話，這一點比溝通渠道更重要。3）管理的實操中，張總可以直接和店經理對話，員工自下而上的聲音也有各種渠道。4）管理層對一線的敏感度來自于現場，要去現場找到真實的問題，我們非常重視。
A：業態本身不新，新體現在兩個方面：1）海底撈做火鍋，現在涉足的其他業態是新的。2）利用海底撈供應鏈的基礎，嫁接到業態中，是新的嘗試。
這種新業態的檢驗也比較好，是員工在市場上真槍實彈的去打。海底撈接班人計劃，在新業態中打拼的人，也是證明自己的管理能力。
A：張總是長遠的規劃，世界的范圍更大。海底撈在國際化的道路會持續走，鼓勵本土化的嘗試。目前全球疫情不穩，海外開店受到影響，長期的戰略方向不會變。
（鈦媒體App編輯楊亞茹綜合北京商報、財華社、雪球等）
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