正新食品：“雞排之王”的回鄉新使命

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小雞排，大市場。深耕產業，方得始終。——正新集團董事長陳傳武

數據：

目前，正新雞排店已突破2.5萬家，是肯德基的3倍、麥當勞的6倍，且三分之一仍是直營。如果每家店每天消耗100只雞，整個供應鏈每天就消耗250萬只雞，這是一條左右中國雞肉價格的供應鏈。

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“減法”帶來“乘法”效應，門店數量10年增長10倍，雞排的年銷售額超100億元。

由10幢大樓組成的溫州正新供應鏈基地已進入竣工掃尾階段。該產業園總用地面積75畝，總投資10.6億元。

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在仰義山麓西北側，由10幢大樓組成的溫州正新供應鏈基地已進入竣工掃尾階段。該產業園由正新（溫州）企業發展有限公司投資、建設、運營，總用地面積75畝，總投資10.6億元，計劃于2022年12月投用。該項目達產后，預計年產值超5億元，成為正新集團在華東地區最大的生產基地。

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溫州正新供應鏈基地自2020年4月份開工以來，克服疫情等因素帶來的各種影響和困難，有條不紊地推進園區建設。正新集團董事長陳傳武說：“正新食品起步于溫州，立足上海，走向國內外，如今壯大了的正新集團必須要反哺家鄉。當下溫州市陸續出臺關于預制菜的培育、指導、扶持政策，讓預制菜迎來了前所未有的發展風口，正新希望借助基地的建設，在壯大自身發展的同時，也為溫州的預制菜行業發展提供助力。”? ? ??

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回鄉助力溫州預制菜發展

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2019年，正新集團董事長陳傳武應溫州市政府邀請回鄉考察，決定在鹿城區仰義街道以自有資金投資10億元建設溫州正新供應鏈基地。將于今年12月份投產的溫州正新供應鏈基地項目致力于打造集產品貿易、倉儲、配送，貿易結算、總部運營、品牌管理等功能為一體的華東區域性總部，作為華東區域生產、存儲以及物流中心。

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該項目引入全自動食品生產線和冷鏈物流系統，產品供應服務輻射華東地區4000多家連鎖門店。此外，大規模的倉儲設施及建設，有利于企業合理調配資源，減少原材料價格波動帶來風險，以此助力該集團自身業務穩步發展。同時，這個項目還“隱藏”著扶持溫州預制菜發展的使命。

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陳傳武告訴記者，當下我市陸續出臺關于預制菜的培育、指導、扶持政策，讓預制菜迎來了前所未有的發展風口。但溫州的預制菜企業普遍規模偏小，有的企業剛起步，需要冷庫、物流、研發等方面的支持。溫州正新供應鏈基地提供一站式服務，吸引產業集聚，降低預制菜企業生產成本，加強行業內的信息互通。此外，正新集團還成立“森林計劃”，優選食品餐飲項目進入正新賽道，并提供資金風投支持。目前已經有近20家企業與溫州正新供應鏈基地簽訂入駐意向協議。

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首批簽約入駐意向協議的溫州至勝餐飲管理有限公司總經理殷允吉告訴記者，目前該公司在省內已開出60多家圣比薩店，如果要進一步拓展市場，需要更為集中的配套產業鏈，選擇入駐溫州正新供應鏈基地是因為該基地的冷庫存儲、配送更為專業，希望搭上正新航母，拓展國內大市場。

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年銷百億元的“雞排之王”

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2000年，正新食品在瑞安開出第一家正新小吃店，也就是正新雞排的前身。最初店里賣著關東煮、肉串、飲品等。當時臺灣小吃隨著臺灣偶像劇傳入內地，炸雞、奶茶、烤腸等食品在年輕人中流行起來，正新食品店很應景地把這些食品都引入店里，火爆了一把。在相當長的一段時間里，正新奶茶響徹大街小巷。憑借低價美味，正新迅速“包圍”溫州，在步行街、學校、車站等人流量大的地方都能看到正新亮眼的招牌。

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2004年，正新食品總部遷移上海，以此為跳板，門店逐步擴張至華東乃至全國。隨著公司的發展，正新門店里的小吃品類猛增到上百個，從采購、物流到加工儲存等各環節流程都越來越復雜，給公司管理帶來諸多困擾。

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今后的路該如何走？這個問題始終縈繞在正新集團董事長陳傳武的腦里。他帶著核心團隊到河南、河北、廣東、香港地區考察一圈后，最終悟出：“輕”才是正新小吃店走向全國的關鍵，門店聚焦“雞排+燒烤”的戰略。

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2012年，正新食品果斷砍掉90%的品類，菜單僅剩爆款雞排和幾種熱銷肉串，并將品牌更名為正新雞排。此舉無異于一場豪賭，但門店銷量卻飛躍式提升。

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現如今正新在國內外擁有25000家門店。陳傳武說，如果每家店每天消耗100只雞，整個供應鏈每天就消耗250萬只雞，這是一條左右中國雞肉價格的供應鏈。而支撐這么大的供應鏈基于正新集團在全國的13家生產基地。

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實踐證明，“減法”帶來“乘法”效應。一是門店數量呈近10倍增長；二是單單雞排的年銷售額超100億元，成為名副其實的中國“雞排之王”；三是貨品減少了，管理也輕松多了。

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目標是“十萬家店，千億產值”

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目前，正新雞排門店數多達25000家，超過國內肯德基和麥當勞店面的總和。不少人納悶，這10年許多品牌趁著4G、5G的高速流量都在縮減實體門店，正新雞排門店為何越開越歡？

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門店的急速擴張源于公司內部股改和激勵制度。2013年禽流感來襲，炸雞業首當其沖，正新的業績也降至史上最低點，員工積極性頗受打擊。陳傳武積極進行股改，讓出一部分股份給員工，邀請員工做店長；對于一些新開的店面，公司投80%，店長投20%，店長按20%的利潤分紅。這一招極大地激勵了店長的積極性。曾在甌海一工業區當過店長的楊永亮說，工業區附近的夜宵店大多開到夜晚12點，而他都開到凌晨2點，早上安排店員在店里賣早餐，每年都能分到20多萬元的利潤。

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規模擴張的背后，還緣于陳傳武對趨勢的判斷和供應鏈的優化。2014年，正新集團在山東諸城投產首個自有加工基地，走出了自己生產原材料的第一步。2015年，安徽宿州正新加工基地奠基開工，至今該集團在國內投建近10個生產基地和圓規物流系統， 擁有多個倉儲中心，冷鏈物流配送可達全國所有鄉鎮。

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從2017年開始，正新跨入“萬店俱樂部”。據正新披露，截至2021年3月，正新雞排店已突破2.5萬家，是肯德基的3倍、麥當勞的6倍，且三分之一仍是直營，此時距離其放開加盟還不到十年。即使新冠疫情期間，正新雞排在2020年3月份就復工，4月逆勢開店600家。

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正新的下一個目標是“十萬家店，千億產值”。陳傳武對“雞排之王”的未來發展，還有著更高更遠大的目標。

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記者手記：

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小小雞排，竟然做出年銷百億的輝煌業績，門店總量遠超肯德基、麥當勞，雞排之王，正新當之無愧。成就王者的路上，正新放棄“大而全”改為追求“小而精”，對當時的正新來說，這是一場“豪賭”，現在回過頭來看，這正是正新成為雞排之王最妙的一步棋。此后，正新“專注”雞排，用“工匠精神”把一塊小雞排變成大產業，形成完整的產業鏈，并帶動相關產業一起發展，回報家鄉，這就是民企健康發展的典范。

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創業需要宏偉理想，但更需要工匠精神，“專”到極致便自然會產生“精特新”。無數偉大的企業，他們的著手點都非常“小”。沉下心來，把“小產品”做成“大產業”，這樣的企業，才會成為行業的標桿，這樣的企業，又何懼同行競爭？