兩年打造區域品類冠軍，云味館背后的創新之道 | 米線哥遲煥濤

云味館創始人遲煥濤、西少爺聯合創始人袁澤陸、蠔門九式創始人陳漢宗（蠔爺）、Kao！烤肉飯創始人呂強、好色派沙拉創始人肖國勛、排隊網CE O江浩南、眾一品聯創始人歐峰、大餐飲共生圈創始人/董事長郭麗麗、微盟O2O事業部的總經理林縉、法商慧創始人何俊鋒、餐飲界新媒體創始人鶴九等10+大咖現場分享了關于餐飲創新的10大維度干貨，引爆全場！

今天，參某為大家整理了云味館創始人遲煥濤的分享內容《兩年打造區域品類冠軍背后的創新之道》。

溫馨提示：內容略有刪減，索取遲煥濤先生完整分享課件，請在公眾帳號后臺回復“課件”二字。

在競爭這么激烈的環境，實際上我們的知識結構和經驗是有限的，所以找一個牛逼的合伙人是非常有必要的，我先介紹一下我們的首席文化官，是我們的何煒先生，他是明基大學教務主任，他自己創立錄音筆企業，是中國的錄音筆大王。他有這樣的經歷，愿意加入我們，我毫不猶豫，然后沒有任何議價出讓很多的股份把他吸引過來，這是我們對于頂層的設計。

當初為什么要選過橋米線？

過橋米線這個品類，我個人覺得還是相對不錯。我們到云南原產地也是20、30元一份。桂林米飯到當地是3.5元到5元之間。如果我們做桂林米粉的品牌賣20、30元，消費者會說老板想錢想瘋了？桂林米粉賣30元。但是賣過橋米線20、30元大家可以接受，所以品類基因很重要。

首先要找到你的品類基因。二是要看到你的品類基因是什么屬性，是高效率還是高黏性，比如說麥當勞、肯德基、真功夫、云味館等都是快餐屬性、快餐基因。像海底撈這些都是高黏性的消費者。目標消費群體愿意到三樓、四樓找你這個品牌吃的。

而我們高效率的品類屬性，一定是隨機性消費。那這樣的話，我們選擇店鋪一定選擇人流非常大的地方。然后你門前有1萬人、2萬人經過，你可以非常高的轉化率轉化為生產力、轉化為財富。

規模性盈利、持久性盈利就是商業模式。我看很多餐飲開一個店就宣揚他叫做商業模式，開一個店那叫個案。1-10個店那叫模型打磨的過程，開個百八十家店，而且還能三五年把持持續性的盈利，那才叫商業模式。

創新有2個方法，價值重構和成本重構。講兩個例子，都是我們京城做火鍋最著名的兩個品牌。

一個是海底撈。海底撈是價值重構特別好的例子，吃火鍋，又給你做指甲又擦皮鞋，還下跳棋，飯還沒吃，指甲做了，鞋也擦了，東西也吃飽了，水果也吃飽了。這就是一個價值重構很好的案例。

成本重構是什么？像北京的呷哺呷哺，他把火鍋行業變成快餐行業，在北京開了300家店，星光天地那么貴地租，29元一大份羊肉、一大份菜，還有很好吃的醬料，他為什么這么便宜？就因為成本重構。把原來桌式做成吧臺樣式，效率很高，服務人員可以在中間進入吧臺服務，三個人管十幾桌客人。

情懷，我們光有高逼格我認為是遠遠不夠的，就是做差異化的過程。品牌一定要有故事，要撞擊消費者心中柔軟的部分，引起共鳴。

我們用黑板畫粉筆畫，然后把各個菜都打上去。是不是這個地方不重要，重要的是消費者認為是這個地方就可以了。這就是一個著名的理論，叫認知大于事實。我們做餐飲的一定要知道這句話，“認知大于事實”。

做了這些，我覺得還是遠遠不夠的，就弄了一些最具有特色的云南小菜，放在世界很大、云南不遠的下面，把情懷這個事做實了。你在我這兒吃云南小菜，是不是就世界很大、云南不遠？

商家認為正宗不正宗不要緊，關鍵是消費者認為正宗不正宗，按照消費者心智與消費者的路徑思考，這才是最重要的。所以，云味館打造食物和人與空間的故事、一個有價值感的米線店。

互聯網一定要適合互聯網傳播引爆的點，沒有點也要制造點，也要造這個點，同時你的熱點、你的爆點，可以通過互聯網的傳播工具迅速放大。這是因果關系。

這是我早期的一個對互聯網的自媒體的理解，因為我們都是蕓蕓眾生，我們不是宋吉，他一天文章10萬+，最厲害的文章是50萬+。中國只有一個宋吉，所以我們踏踏實實借助大號，因為你那個號，沒有黏性，你要發多了，消費者就把你刪了，所以要借助公眾號。

我們一個企業最重要是什么？第一是勵志。你的愿景很重要，你是做一個貢獻給全中國人民消費者美味、健康、極致性價比的云南速食產品，還是我上市賺很多錢、開很多店，這個愿景高低自分。

組織創新，我們叫無疆界管理。其實是20年前杰克韋爾奇的杰作，我們運用到我們的企業叫不叫創新？這個就是舊元素新組合。

這個是傳統金字塔管理模式：經理，總監，區經理，見習經理，組長，員工。我們是除了傳統的架構之外，還有項目制，一個項目是橫跨了很多部門，項目負責人可能是普通員工，也可能是區經理，創始人、總監等所有人是為他服務的。

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